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当一家公司完成外包流程之后，剩下的职能就是企业本身的核心竞争力。核心竞争力（core competencies）指组织具有能够达到与世界上其他组织一样的领先水平，甚至有更好表现的能力。例如，耐克在设计及营销运动鞋方面表现优异，这也就是公司的核心竞争力。然而，它将那些运动鞋制造外包给其他比耐克公司更擅长制造及成本低廉的公司负责。同样地，戴尔计算机擅长于营销计算机，并将许多价值链外包（包括制造与分销等）。
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构建一个组织之后，你必须保持对环境（包括消费者）的监控，以了解需要做出什么样的改变。例如，戴尔公司最近改变了将客户支持外包的做法，现在提供一种超值服务，允许美国的消费者在北美获得技术支持。下面的章节将详细地探讨组织变革。
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认识商业（修订第10版） ◎适应变革
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当你建构一个组织，你必须随时调整组织结构以适应市场变革。这并非容易的事。组织在成立一段时间之后很容易僵化，公司员工同样也会有这种倾向，会说：“这就是我们做事的方式，如果没有问题，就不用改。”管理者同样也采取类似的作为，他们也许会说自己拥有 20 年的经验，但事实上只拥有一年 20 次的经验。你不觉得美国制造业的衰退正是因为对变革的迟钝反应吗？
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导入变革是管理者面临的最重大的挑战之一，这就发生在通用汽车、福特汽车、柯达、脸谱网和其他公司中。传统的公司因循传统的方法，已不再合适，只是变革不易。公司如果有不再具效率的老设备，就必须将之淘汰掉，这就是福特汽车和其他公司正在做的事。它们事实上向政府寻求帮助，贷款数十亿美元。为了降低成本，还不得不裁员。
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互联网创造了全新的机会，不仅可以直接向消费者销售产品，而且可以向他们提问，并为他们提供所需的任何信息。为了赢得市场份额，公司必须将传统部门和网络部门的努力整合起来，以实现友好且易于管理的网上互动。现在的年轻人因其成长伴随着互联网，被称为数码原住民（digital natives）。为了与新一代接轨，公司正在重新培训老员工，使之更加精通技术。这就意味着要熟悉 YouTube、脸谱网、维基百科、Skype、推特和 RSS 等。本章“社交媒体的商业价值”专栏探讨了此类高技术手段的未来。
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我们已经见到塔吉特是高度集权的。不过，该公司对于全国消费者偏好的变化能做出有效的应对，部分原因在于利用无数的网页与各个年龄段的人、各种兴趣的人和各个国家的人接触，这就是其“创造性的内阁”。这些“内阁”成员从来没有见过面，因此不能互相影响。他们可以评价各种新创意，推荐新项目，帮助塔吉特决定应该将什么产品摆在货架上。
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通过重组来授权
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为了向员工授权，企业经常必须进行剧烈的组织重组，让一线员工成为组织中最重要的人。所谓重组（restructuring）是指重新设计一个组织，使它能更有效益与效率地为客户服务。
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直到最近，旅馆前台、百货公司店员及银行出纳都不被视为关键人物；相反，只有管理者被认为是关键人物，负责“指导”一线人员。传统公司的组织结构图看来就像图 8.1 的金字塔形状。
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少数服务型组织已将传统组织结构图彻底翻转。倒金字塔型组织（inverted organization）将员工摆在高层，而首席执行官则位居下层。管理层级很少，管理者工作旨在协助及支持一线人员，而非指使他们。图 8.7 说明了倒金字塔型与传统组织结构间的差异。
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图 8.7 倒金字塔型组织与传统组织的比较图
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根据这种组织结构组成的公司，通过内外部数据库、先进的通信系统及专业协助来支持一线人员。当然，这代表一线人员必须较以往受过更高的教育、更好的训练，薪资也必须更高。高层管理者要赋予极大的信任，才能实践这样的体系。该种结构对提升客户满意度及公司获利非常有益。
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以往，管理者负责控制信息——信息赋予他们权力，但在进步的组织中，每个人都能通过精密的数据库系统分享信息。信息分享不只是在公司内，也在公司间进行。不论你选择哪种组织形态或授予多少权力给员工，组织变革成功的秘密在于消费者和公司能否满足其需求。
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建立变革导向的组织文化
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任何组织的改变一定都会造成压力及公司成员的抗拒。若企业采取变革导向的文化，就能良好地应对变化。组织（或企业）文化（organizational or corporate culture）指的是为达成组织共同目标提供凝聚与合作的普遍价值观。一般而言，组织文化经常被投射于故事、传统与神话之中。
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每家麦当劳快餐店都有同样的感觉、同样的外观、同样的气氛；简而言之，每家分店都有类似的组织文化。到任何一家店去，你都可以明显看出，所有努力都是为了维持一个强调质量、服务、卫生及价值的文化。
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组织文化也可能是负面的。你是否曾在一个组织中觉得没有人在乎服务或质量？店员看起来阴郁、冷漠、暴躁，那样的情绪似乎弥漫于整个组织中，连客户也都变得阴晴不定、心情不佳。很难相信一个组织，尤其是一个营利组织，经营得如此糟糕却还能生存。找工作的时候，先了解该公司的组织文化，看看自己能否适应是很重要的。
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一些最佳组织拥有的文化是强调服务他人，尤其是客户。气氛通常是一群友善、充满关怀的人，快乐地一起工作，以合理价格提供优质产品。那些拥有类似文化的公司，较不需要对员工紧密监督，更别提政策手册、组织结构图、正式规定、程序及控制。要拥有具生产性的文化，关键就在于相互信任。要取得信任，就必须先给予信任。优质企业强调良好的道德与价值观，例如诚实、可靠、公正、环保及社会参与。
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我们探讨的出发点都是将组织事务视为最容易管理的控制事项。事实上，正式组织结构只是总体组织体系的一环。在创造组织文化中，非正式组织甚至扮演同样乃至更关键的角色。我们接下来就要讨论这一点。
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