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这个计划，连胸中有江山的盛田昭夫都不理解了，他问稻盛和夫：“哪里有把好处给别人，自己捡破烂的事情？”稻盛和夫的回答是：“能捡到破烂也是本事。中国有句古话，将欲取之，必先予之，退一步海阔天空。”
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既然在区域上和资源上不占优势，稻盛和夫思考的就是，能不能在资费上击败对手。当时日本各大通信公司都采用NTT公司制式，价格昂贵，入网手续费也高达17万日元。稻盛和夫认为，只有从制式上改变这种情况，才能让国民享受便宜的服务。
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于是，他引入了摩托罗拉开发的TACS制式。这种制式诞生于美国充分竞争的市场，且资费便宜。1987年夏天，DDI公司在关西的通信公司正式成立。9月，DDI公司的长途业务也正式启动。当时如果你想享受DDI公司的长途资费，必须在电话号码前拨打0077。过了一段时间，稻盛和夫发现，这种方式太麻烦，用户体验很差，于是，他研发出一种适配器，只要安装在家里，就可以不用拨代码。事后，稻盛和夫推出了免费租赁适配器的业务，立刻获得了市场的巨大胜利。
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当时，DDI公司提供的服务资费非常便宜，比NTT公司便宜30%，而且不用缴纳保证金。在开始营业的前3个月，就有1万多用户入网。同时，DDI公司推出的Micro Touch手机也引发了购买狂潮。到了1995年，日本移动用户有1000万人，DDI虽然只占据偏远地区，但他们的用户已经高达195万人，而占领东京等优势市场的IDO的用户不过130万而已。
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在接下来的日子里，稻盛和夫不断更新服务、设备和网络，还与世界上知名的通信公司合作，把更加优质的技术引入日本。值得一提的是，DDI还在冲绳建立网络，这个地方虽然美不胜收，但市场并不大，而稻盛和夫以为，即使不赚钱，也应该让那里的市民享受通信服务。
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1993年9月，DDI在东京证券交易所上市，第一天交易额就达到550万日元，比公募价格高出了180万日元。这一年正好是DDI公司成立的第九年。
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第二次创业成功，自然有无数人向稻盛和夫请教成功之道，讳莫如深的他还是回答那四个字：敬天爱人。
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但从其经历来看，更重要的是：知行合一。这是日本自战国时代之后一直秉承的思想精髓。无论是明治维新时期的精英豪杰，还是后世的商业奇才，都深深懂得知行合一的重要性。知行合一源自明朝王阳明的“心学”，当年王阳明被贬官到了贵州农村当一个芝麻绿豆的小官，面临着土匪横行，正规军队消极怠工的险恶环境。王大师招募了一群如狼似虎的草寇与土匪斗争，最后取得了巨大胜利。之后，他两手空空凭借着超群的智慧又平定了宁王的反叛，成为大明朝不二功臣。
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他也善于总结自己的思想，他的名言是“知行合一”。他懂得很多人生的道理，也能将这些道理转化为实际的力量来完成自己的使命。他批评了朱熹“存天理、去人欲”的想法，提出，天理人欲都是客观存在的，都是不可回避、无须回避的。
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他心怀天下大事，也善于因势利导，不一味蛮干。这一点和稻盛和夫很相似：心中了无私欲，只为了让民众享受优质服务而努力；在行动上有长远打算，有近期目标，不以一城一地的得失干扰自己的理想。所以，即使在偏远地区，他也获得了让人叹为观止的成功。
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如果说，敬天爱人是他经营哲学的道，那么不向现实妥协，另辟蹊径，坚持己见，就是他在术这个层面的成功因素。
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稻盛和夫最推崇的书籍是涩泽荣一的《论语与算盘》。涩泽荣一建构了日本明治维新之后的商业思想体系，他提出，赚钱不是企业存在的目的，目的是造福国家和民众。所以，他认为一个好的企业家一方面应该用《论语》中“仁”的思想规范自己的行为；另一方面应熟悉商业规则，在商业世界里赚取利润。有人统计过，涩泽荣一的一生帮助创办了5000多家公司，但没有一家是完全属于他自己的。他把自己的生命献给了树立日本商业伦理的伟大事业。从思想上改变人们，比赚取财富更让他兴奋和激动。
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稻盛和夫都是这些思想的完美的继承者。比如涩泽荣一提出，竞争的真谛不是为了打败对手，而是能通过竞争给民众更好的服务。稻盛和夫通过与通信产业巨擘NTT公司的竞争使得日本通信成本大幅下降，民众还能享受更好的服务，不能不说涩泽荣一的思想对他造成了深远影响。
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阿米巴是小虫子
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遵循知行合一的观念，这是稻盛和夫在“精神”层面的追求，在经营的“术”的层面，稻盛和夫开创了阿米巴经营理论。
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阿米巴经营说起来挺玄乎，但其实并不难理解，它解决的是大企业病。稻盛和夫创办京瓷（京瓷株式公社，以下简称京瓷），不久就发现，当公司员工超过100人之后，就不太好管理，事必躬亲把他累得生不如死，于是稻盛和夫想，能不能把这100人分成不同的小组，每个小组都由一个组长来统领。这个听起来也不新奇，很多工厂车间都是这么干的。但稻盛和夫的创举是，让每一个小组都独立核算。
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这样一来，就出现问题了。财报这个东西不是谁都看得懂的，车间主任干活儿行，对于核算通常一窍不通。稻盛和夫明白这个道理，他认为，公司财报本来就有很多没用的信息，对于基层员工和管理者，应该制定一个简单明了的财务体系：每个月花了多少钱，赚了多少钱。就这么简单。
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稻盛和夫自己开发了一个新的财务体系：单位时间核算表。简单得就跟家里记账簿一样清晰明了，用每个月的收入减去支出，来得出每一个阿米巴部门的经营情况。这一体系对抗的是很多大的制造商企业让销售员来定价的弊端。比如说，公司领导发现去年成本提升了，就下令：明年成本削减10%。全体员工忍饥挨饿、节衣缩食，节省了成本。可是到了销售员那儿，他为了把东西卖出去完成业绩，或者为了在竞争中胜出，就压低产品价格，最后，还是亏损销售。
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稻盛和夫对这种方式深恶痛疾。他曾经说，制造业的使命就是造出好的产品，通过技术研发来降低成本，而不是玩数字游戏。阿米巴经营的优点就在于，先对产品、零部件的市场价格有所了解，然后通过技术开发，让每一个环节的成本降低，提升产品和零部件的附加值。就比如说，你是一个卖酸辣粉的，生产粉条的供货商发现其他家的粉条更便宜，于是就努力提升技术，让自己的粉条成本下降，那么酸辣粉店的老板买了便宜的原料，自然价格也就会降低。只不过，阿米巴经营是通过在一个公司内部分裂成小集体来完成这个过程。
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所以，阿米巴看似是把一个大集团分割成小部分，但实质上是让各个组织联动起来，实现1+1大于2的目标。
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这种方式还有一个好处，就是能充分调动生产环节每一个人的积极性。因为每个月收入多少、花了多少钱，都一目了然，这就改变了大公司那种财务报表就是给领导看的弊端。
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还有，阿米巴经营的一个关键问题是，哪些部门应该形成一个独立的组织。这个问题其实没有标准答案，需要经营者的直觉和不懈地钻研。比如，当时京瓷决定自己成立一家物流公司。以前各个子公司的物流都是外包出去的。但也有人反对，认为专门成立一个物流公司弄不好会提升成本。稻盛和夫决定试试，结果是，集团整体的物流费用降低了20%。这说明，即使各个部门都在努力缩减成本，但从整体来看，依然存在浪费的现象。
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说到这里，很多人会提出一个新的问题：阿米巴经营既然提倡独立核算，那个各部门为了实现自己利益的最大化，会不会影响公司的整体利益？答案当然是有可能。
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比如，销售部门为了提升销售额，答应了客户的降价要求，但生产部门就怒了。你降价容易，但成本降低却很难。这个问题怎么解决？
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