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从理论上讲，企业不应该告诉员工如何去做某件事情，也不应该告诉他们会体验到什么。如果员工的每个决策行为都受制于这些准则，他们就丧失了自己的尊严，而这家企业也丧失了自己的灵魂。
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在“人性化”方面，并没有什么规章手册可言
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为了在商业上取得成功，指导性的原则还是必不可少的，尤其是对一个大型的跨国企业而言更是如此，因为你需要为产品设定严格的质量标准。一个再恰当不过的例子便是某种饮料的配方，比如，一杯双倍特浓的香草拿铁，在东京和巴吞鲁日应该是一样的口味。和这一点同样重要的是，我们还需要详细制定一些措施来满足其他方面的要求。比如，新的加盟店都应该制订一份详尽的协议，以保护员工免遭偷窃或伤害，这样的协议即使在门店关闭的时候也应该严格遵守。协议中的细则就是有用的工具，员工们可以用它来为客人的利益服务，也可以用它为自己的利益服务。需要注意的是，我所说的是那些有用的细则，而不是那些死板的规章，因为后者会剥夺员工独立思考和行动的能力。
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我将必需的指导性原则看成是一套标准，或者是一系列的期望，它应该向员工们解释清楚希望他们做些什么，我想员工们的表现一定会让你感到惊喜，程度将远远超出你的想象。
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规章常常使我变得疯狂。当被规则束缚的时候，员工们就再也不能愉快地工作，再也不能让你感到惊喜；更加糟糕的是，他们再也不会相信自己。根本原因在于，企业不可能将每一种不确定的工作（或状况）分解开来，再组合成精确的指导步骤，于是也就不可能通过这些步骤来培训每一个员工。显然，这是项得不偿失的投资。与其编写那些工作指南来强迫员工们去机械工作，我们不如关心自己一直追求的目标和它真正需要的支持。在星巴克，并不是任何一本规章手册都能传达我们的目标——“要热心地让我们的顾客感到满意”。
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“在人性化方面，并没有什么规章手册可言”，这一观念并不只是适用于日常工作，实际上它蕴涵着无穷的价值。任何一个企业里的员工在一起工作时都可以参照这一点。就我的亲身经历而言，当你们为实现某个目标达成一致时，团队里的员工一定能找到最好的方法。特别是谈到“人”的时候（或是涉及人与人之间关系的时候，比如服务、商讨、计划以及与同事相处，等等），这一观念就显得尤为正确。所以，我们应该编写行动指南，而不是什么规章手册，只有这样，才能培育“人”的精神，才能使我们成为更有创造力的企业。就像社会史学家、劳工哲学家斯特兹·特克尔引用接受他采访的受访者的话：“我们大多数人枉有充沛的工作激情，却没有充分的施展机会。”为了企业的利益、为了个体日臻完善，领导者有责任去培育员工的精神。换句简单但同样有说服力的话来说：“水罐只想盛水；而人，只想要一份真正的工作。”（诗人玛吉·皮尔斯语）
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员工并不是“资产”
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和常见的商业口吻相反，我认为员工并不是“资产”。因为，你可以占有“资产”，但你并不能占有员工。我们知道，资产包括楼盘、卡车以及物资，它们都是一些用品。比如，每过多少秒或者多少分钟，机器就会自动生产出产品；或者你一打开开关，灯就会亮。资产总会给我们可以预期的结果——除非某个部分出了故障。然而，员工却不会刚好符合我们的预期，他们总是不断给我们惊喜，因为这正是人的本性。甚至在有些时候，我们还会让自己感到惊喜。
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我不是每天都在做同样的事，我常常会突发奇想，会考虑一些新的想法，或是改变以前的想法。这么做常常能带来更好的结果，但也不总是这样。作为人，我们总是在改变并且在不断发展，这都取决于我们在特定的时刻身处何地。对我们而言，在自己和身边其他人身上发现这一点是非常有用的。
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我喜欢把生意看成是一些志愿者的集合，他们只是为了企业的利益在贡献自己的创造力。不管是普通职员、经理，还是首席执行官，只要我们中的任何一个人都把自己和同事看做“人”——而不是佣工或者资产，我们就能发现才能和天赋的宝藏。当我们自己和他人能在共同目标的基础上去创造性地思考，并作出独立决定的时候，我们就会变得更加充实，同时，我们作出的贡献也就会更有价值。
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独立思考者站得更稳
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在星巴克，我们希望各分管区域的领导层能表现出领导者的魄力。对门店经理或者区域领导者而言，能在现场对各种要求作出迅速的反应并且保证决策正确，这的确是个不小的挑战。尽管如此，在西雅图星巴克总部看来，大多数时候他们还是做得非常好，而他们也常常能取得惊人的成就，并一直保持下去。
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当星巴克在多伦多市场进行投资的时候，我们的房产部门运气很好，找到了一个合适的地点，打算租下来，那里有修葺整齐的林荫庭院，而且也临近市中心。房东告诉我们，当时的租约已经到期，而承租人并不想续约，所以，和星巴克的合约一谈妥，这个房东马上就去通知了承租人。然而令人感到意外的是，我们发现那个承租人并不打算搬走，而且他还告诉他的顾客，说星巴克要抢走这块地。虽然我们抱有最大的诚意，但这场不愉快的纠纷还是让星巴克给当地人留下了不好的印象，甚至还被当地媒体炒作了一番。
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因为房东已经明确告诉过我们，承租人并不打算再租下去，所以我们在西雅图的团队认为整件事应该淡化处理。但就在这个时候，我们在多伦多市的负责人罗利·莫里斯凭自己的天赋提出了另一种解决方案，他决定采取更加主动、积极的行动，决定将这件事好好宣传一下。
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为此，罗利草拟了一封感情真挚的信，并以一整版的篇幅登在了该市发行量最大的报纸上。这么做花了25000美元，但他和他的团队认为这是和将来要服务的顾客们取得沟通的最佳方式。这封信提到，尽管早年的星巴克只是从西雅图派克市场开始经营的小生意，但我们有一个愿望，那就是能作为新成员融入多伦多市。这封公开信还明白讲到，我们很乐意把租约让给现在的咖啡店业主。
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几个月后，这件事解决了，但多伦多的团队决定再花25000美元在那份报纸上登第二封公开信。这封信详细解释了我们承诺要做到的事，以及我们将如何做到这些事，这其中包括我们仍然会把现在的咖啡店保留在那里。
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最终，因为当地经营团队的决定，星巴克的声誉没有受到任何损害。尽管冒了很大的风险，但这个团队考虑的是，要去做正确的事，而不是按照规章手册亦步亦趋。他们的行动无疑为我们树立了一个榜样，这不只是向多伦多的伙伴，也向星巴克的所有人重申了我们的价值观究竟是什么，重申了在实践这一价值观的道路上，我们准备走多远。
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让使用扫帚的人来决定买哪把扫帚
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并不是只有执行主管和经理们才应该觉得自己有权作出决定，企业里的所有人都应该觉得自己拥有这样的权利。无论如何，没有人会比扫地的那个人更适合去选购扫帚。
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很多公司都太过依赖管理和行政体系，以至于那些直接影响个人日常工作的决定，常常根本就不会考虑个人意见。从理论上讲，一个具体的决定会影响到每一个人，任何工作进展到某个程度都会出现一些变化，也会影响企业里的每一个人，所以，企业里的每个员工都应该注意按自己的意见去权衡这些影响。一旦企业里的所有人能为“应该实现什么”达成一致，那么真正身怀绝技的人就可以一往无前，就可以最大限度地发挥自己的特长。
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以扫帚为例，“什么价格才最公道”、“整个公司需要多少把扫帚”，只有能回答这两个问题的人才能真正进入角色，才能以最优的性价比选中5把扫帚。那么，为什么你要把最终决定权留给只知道坐在采购部里无所事事的那个人？要知道，那个人甚至从来都不会去碰扫帚！应该让那些使用扫帚的人来决定买哪把扫帚。
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在你力所能及的领域，特别是和你有直接关系的领域，你有权独立思考并鼓励其他人一起独立思考。这么做，你不会感到局面变得不可控制，相反，你马上就会有很多收获。比如，当你们一起共事时，你会感到身边的人都变得更加尽职，大家都更有满足感，而且你们的业绩也会大大增长。
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“独立”源于你很清楚“自己为什么要来这里”
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