1703791230
一次，在考察一家星巴克门店的时候，我看到一位顾客走到咖啡师那里，说他不喜欢刚刚买的那种饮品，他想要一份新的。为了让顾客满意，这位咖啡师先是打开了收银机给这位顾客退款，随后又为他冲煮了一杯新的饮品。这是最好的做法吗？纯粹从经济学的观点来看，当然不是。
1703791231
1703791232
不过，在处理这种情况的时候，我们建议伙伴先向顾客们道歉，再重新做一杯饮品。因为，这是一个非常好的机会，既可以让顾客们感到满意，也可以让每个人都从中获益。其实，刚才提到的那位咖啡师并没有必要把钱退回去，但他的处理方式显然比其他任何方式都要好。因为这种方式既坦诚又充满关心，而且他的行为也说明，他理解并且非常重视自身的角色，其中最重要的因素就是“服务于人”。在商业活动中，这一点难道会错吗？
1703791233
1703791234
其实一切就这么简单，只要你知道“自己为什么要来这里”，只要所有人都知道“我们的企业为什么会存在”，你就会知道自己应该追求什么目标，应该怎么去做。
1703791235
1703791236
生活的敌人……是漠不关心。
1703791237
1703791238
——埃利·维赛尔
1703791239
1703791241
坚定地做你自己
1703791242
1703791243
我们每一个人都有责任做到独立思考，也有责任让企业独立思考。想拥有个人领导能力就必须做到这一点。独立思考是人类与生俱来的一种品质，老板或者规章的制定者都不能凭一时兴起从你那里夺去这种能力。我讲的“独立思考”，不是要讲什么无政府主义或者唯我主义的概念。不妨假设你刚从大学毕业不久，就来到公司担任产品经理，你会看到和学到很多东西，对于你所在的部门“应该尝试些什么”这个问题，你也会有一番想法，但是，肯定会有很多困难给你的努力带来些麻烦：比如，也许你的老板正全神贯注于其他更紧迫的问题，也许他（她）根本就不愿花时间来理会你的设想等。
1703791244
1703791245
我认为，哪怕你是刚刚到一家公司，只要你对某件事情深信不疑，那就一定要自信一点。做事的时候你应该更加谦虚一点，但你的立场必须相当坚定。一方面，你不必总是为了某件小事就跑去请示，你也不必把每件事都做得非常正式；另一方面，你会获得很多机会同别人分享自己的看法，你可以到企业基层工作，可以和很多员工聊天，哪怕你们之间的行政级别相差很多。通过这些方法，你可以看到其他员工们对你的设想有什么看法，他们又有哪些建议。所以，一定要多和不同部门的人讨论，一定要走出办公室和同事们共进午餐。
1703791246
1703791247
有一种方法可以让你思如泉涌。具体来说，大多数人都认为，为了完成某项工作，他们必须征求老板的意见，或者必须得到一些正式的指令。这么想当然不正确。要想让自己有很多非常棒的想法，就要把注意力放在完成工作上，而不是去计较谁会来承担这个责任。只有这么做，你才会取得令你惊讶的良好业绩。
1703791248
1703791249
当我再次担任星巴克北美地区总裁时，北美地区的运营已经达到了一个更大的规模。当初我离开这个职位去启动星巴克全球业务时，根本无法想象会达到这样一个规模：星巴克在北美地区的门店已经从400家左右发展到了两千多家，也就是说，我们的店面、伙伴和产品取得了近5倍的增长，这个速度让公司变得更为复杂而且不易管理。于是，我一直在想，我们必须作出调整，必须按照一个大企业的运作规则才能求得生存。我告诉自己，这就是星巴克应该达到的状态。
1703791250
1703791251
但是我没能作好调整的工作。所以，当有一天霍华德·舒尔茨来到我的办公室时，我就十分坦白地对他说：“我没能做好这项工作，我做不到，因为我不知道应该怎么去做。”在极度的挫败感中，我甚至把眼镜都摔到了对面房间。（我常常安慰霍华德·舒尔茨，但那一天，是他安慰了我。）
1703791252
1703791253
那天晚上，我回到家里对妻子林恩说：“你知道吗，我现在做什么事都徒劳无功，因为我在尝试变成另一个人，而不是好好做我自己。我一直在想，因为这个企业已经发生了变化，所以我也该有所变化。”换句话说，我开始不相信自己，不相信自己的价值观，不相信自己的那顶“帽子”。那天晚上，林恩和我就这么一边坐着、一边聊着，她提醒我，说我只能做我自己。我认识到，我是可以学会一些新的技能，但我必须坚守自己的价值观。从本质上说，对于那些我知道该如何去做的事情，我必须让自己去自由地发挥。
1703791254
1703791255
那段时间，我正忙于在星巴克内部成立一个部门，一个在功能上类似于“筛子”的部门——实际上，它是一个由很多部门集合在一起的团队，负责确定哪些工作需要优先完成，负责批准新的提议。其实，无论正式与否，企业中都存在筛选的过程。现在，这种机制可以帮助我们确定哪些事需要优先完成，以保证我们能为任何情况准备好相应资源；保证我们的咖啡师和门店经理不会因新产品和新的宣传推销任务而超负荷工作；在面对无数个“创意风暴”时，它也可以帮助我们合理地分配时间和精力。但是，另一方面，这种筛选机制也会使很多好的想法陷入停滞状态，它也会阻止你作出变化，阻碍你进一步发展。
1703791256
1703791257
总的来说，筛选能够理出脉络和头绪，但它同样也会限制成长，甚至是扼杀那些必要的改变。因为从本质上来说，筛选天生就是倾向于保守的，它会不断考验新的可能性，并为它们设置许多障碍。其实，父母就有点像筛子，但有经验的父母会根据孩子成长中的不同阶段，作出相应的调整，因为他们懂得改变。父母们都知道，孩子3岁时需要的东西和17岁时需要的东西，完全不一样。如果想好好抚养孩子，你最好要知道这其中的差别。
1703791258
1703791259
在星巴克，我需要看到我们正在改变和发展之中，但我不希望以牺牲独立思考为代价。只有戴着自己的那顶“帽子”并忠实于自己的价值观，我才能为已经改变的企业作出调整，而且企业的规则和筛选机制都不能阻止我按照自己的想法进行调整。在这个意义上，我相信自己会带领公司走向美好的未来并为它提供指导，让星巴克既团结一心又永远不至丧失“独立思考”的精神。
1703791260
1703791262
有差异的“独立思考”
1703791263
1703791264
有些时候，作为个人，你会感到自己已经迷失方向，你会开始敷衍了事，只知道遵守那些明文规定或是一些潜规则。从近期利益来考虑，像其他人那样敷衍了事地工作似乎是对的。但问题是，当团队、单位，抑或是整个公司都在“逢场作戏”的时候，会给整个企业带来巨大的负面影响，而且这一影响还会随着时间成倍扩大。这也就是我们在加拿大看到的情况。
1703791265
1703791266
加拿大的星巴克门店是星巴克北美零售店的一部分，不过它们的领导部门设在美国。因为当时星巴克在加拿大的门店还很少，而且店面主要集中在西北太平洋地区，接近星巴克在西雅图的总部，所以这种经营管理模式在那个时候运转得非常好，而且十分有效。
1703791267
1703791268
然而，当我们在北美地区的业务不断发展时，公司的规模越来越庞大，层级也越来越复杂，加拿大门店的需求却被忽视了。具体地说，西雅图的总部忽视了我们在加拿大的伙伴，忽视了他们对自己文化的感受，忽略了两个国家在商业和经济方面的真正差异。对于这些被忽视的东西，如果我们仅仅通过美国人的眼光来看待它们，就会将它们掩盖起来。
1703791269
1703791270
为了打破这个规则，为了激发活力与激情，我们作出了一个简单的决定：我决定聘用一名加拿大籍的总裁——柯林·莫尔，并将整个加拿大的生意归在他名下管理。现在，加拿大的星巴克人已经有能力设定自己的目标并实现自己的理想了。所以，他们会自行决定在哪里开新店，到哪里拓展业务，还会考虑整个星巴克的梦想中有哪些属于他们。这真的是一个再恰当不过的例子了，因为它向我们很好地说明了，“独立思考”会带来什么。要知道，我们作出的这个决定，使加拿大地区星巴克的收入在2002～2006年翻了一番；店铺数量也从332家增长到了686家；而在伙伴士气和责任心上取得的成效也相当明显，这种势头一直持续到了今天。
1703791271
1703791273
我们只做该做的事
1703791274
1703791275
大多数人都想做正确的事，但是，只有当别人希望我们能独立思考和行动的时候，我们才会打起精神。只有在这个时候，我们才有可能超出所有人的预期，甚至是我们自己的预期。诺思通零售连锁店的成功，就是因为它拥有非常卓越的客户服务，而这种服务的指导精神就是我刚才提到的那种哲学。
1703791276
1703791277
我的朋友布鲁斯·诺德斯特龙是诺思通公司已退休的联合主席，他就经常对我谈起经营管理中的“自由”问题。他说“提供自由”是雇主的首要任务：这包括提供服务的自由，提供根据场合自行决定的自由，等等；更重要的是，雇主在企业管理中还应该乐于接受在自由下作出的决定。因为他相信，员工一旦被赋予权力，就会有更强的事业心。不管你什么时候去，也不管你是不是买得起，在诺思通的消费体验都像是在和自己熟悉的当地时装商店的店主打交道。因为诺思通让员工们有一种荣耀感和主人翁的意识，这也就给了他们更多的自由，从而为自己和企业更加努力地工作。
1703791278
1703791279
我们所有人都有能力把自主精神带到工作中去，所以，我总是建议我的员工们，少关注一些“什么是我们应该做的”，而多关注一些“为什么我们应该这么做”。如果你正在做应该做的事，那么，你就不是在循规蹈矩，而是在追随自己的那顶“帽子”。当你做到以下几点时，你就能知道自己正在做应该做的事了：
[
上一页 ]
[ :1.70379123e+09 ]
[
下一页 ]