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其次,我们不断观察未来,为现在的行动提取价值。耶鲁大学心理学家乔治·纽曼(George Newman)和T.安德鲁·波尔曼(T.Andrew Poehlman)研究了人类大脑考察未来、为当前识别价值的倾向。他们从YouTube上抽样选取了240段视频,视频内容是少年天才和成年人表演同一首歌。两相对比,孩子的表演吸引了多10倍的观看次数。有人解释说,孩子表演视频观看次数多,是因为孩子的年龄小,却娴熟地掌握了演唱技能,这新颖有趣,令人赞赏。有人认为这是因为少年人的天赋是一种神圣的资源。两位心理学家认为,这与“概念消费”主题研究所得的结果一致,我们消费的不光是产品本身,或者眼前的体验,我们还消费了对它未来的设想。就神童而言,人们可能会好奇地想,“他们现在就这么棒,将来会取得什么样的成就啊。”这些有关未来成就的预测画面激发了积极情绪,从而转化成了当前的价值感。
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再次,沟通者现在和受众分享内容,是希望他们以后据此行动。试想一下,我们在A点分享内容,我们希望人们记住它,并在未来的某个时刻,也即B点,采取行动。这个“未来”,可以是从现在开始的两分钟以后,也可以是两天、两个星期,甚至更久。因此,从务实的角度考虑,我们有必要问:到了B点,人们的生活里会发生些什么事?他们打算怎么做?如果我们在A点就已经知道具体的情况,我们就能为B点做好准备,成为人们记忆和打算的一部分。
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让人们根据记住的事情采取行动,始终是从一个打算开始的:一个他们已经做好的打算,或者是一个你希望植入他们头脑的打算。每个人都打算接下来做某件事。这些打算的范围很广,有些是微不足道的,有些是严肃认真的,有些是自动自发的,有些是以目标为导向的。我们打算吃饭,打算发送电子邮件,打算刷新Facebook,打算创建文档,打算修补软件平台,打算参加会议。记忆领域最具影响力的研究者、“打算”的学术权威之一马克·麦克丹尼尔(Mark McDaniel)博士这样说,“我的橙汁喝完了。我不能指望它神奇地出现在冰箱里。我必须有所打算,去得到橙汁。”哪怕冰箱上能下订单,麦克丹尼尔博士也得记住下订单这个动作。
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每个人都打算做某件事情。基里安打算用55个小时往返珠峰,他已经开始为自己的B点做计划。我们越早确定人的现有打算,越早阐明一个他们能从中受益的新打算,就越能更好地进入他们的记忆。
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前瞻式记忆指的是,“记住未来的打算”。对任何企业来说,前瞻式记忆的突出优势在于,它能让我们活下来:如果人们对我们难以忘怀(人们记住了我们说的话,并在未来根据它采取行动),我们就能够持续经营下去。
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有时候,我们告诉别人做什么,他们忘记了,但结果也没什么大不了的:“4点半给我打电话”;“把文件发给我”;“回头再还给我吧”;“把肉拿出来解冻”。如果别人无限期地忘记给我们打电话,无视我们的所有电子邮件,不再安排另一轮会议,最后我们发现他们选择了另一位顾问/卖家/爱人,这类失败的前瞻式记忆就很伤人了。
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过去几十年里,我们对前瞻式记忆有了更多严谨的研究成果,这些成果揭示了什么样的技术能提升人们依照记忆采取行动的概率。大部分前瞻式记忆研究是科学家们在实验室里与受试者合作完成的(“看到某种颜色或某个单词,记得按下键盘上的这个按钮”),也有些研究来自跟某个简单目标相关的现实情况(“如果发生了这件事,记得写日记”)。更为严肃的前瞻式记忆研究是在临床环境里完成的,患者要根据未来打算展开行动,比如服药,如约上门拜访医生。
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在广告行业,各个品牌也会研究前瞻式记忆,因为如果某家公司花了大笔营销预算,客户在购买时记得广告,但却并不购买该品牌,甚至反而选择购买竞争对手的产品,公司就会受到伤害。从更广泛的商业角度来看,无论我们是在销售、培训、营销、财务还是在IT部门工作,我们都可以应用前瞻式记忆的研究成果,提取实用见解,帮助他人依照未来打算采取行动。
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研究表明,当人们成功地按照未来打算采取行动,会完成以下三个步骤(有时短短几秒内就能完成):
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(1)注意到跟自己打算挂钩的线索。
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(2)搜索自己的记忆,寻找与这些线索和打算相关的东西。
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(3)如果事情的奖励足够大……那就执行。
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比方说,你要办一场晚宴聚会,想在下班路上买些红酒。早上,你对自己说:“今晚我回家经过商店的时候,必须停下来买酒。”我们的打算是买酒,奖励是客人们会认为你是个好主人。在你回家的路上,你看到了商店(注意线索);你想,“我应该做什么来着?哦,对了,买酒”(搜索记忆),于是你走进商店(执行打算)。
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现在思考你自己的内容,想象你要帮助受众完成上述过程。考虑到A点的前瞻式记忆模型,你可以用恰当的线索启发受众,帮助他们把重要信息保存在长期记忆里,让他们到了B点能更方便地执行打算。目前,商业世界基本上忽视了前瞻式记忆的过程,所以,我们的受众会忘记大部分信息,他们记得的极少部分又不见得总能带来行动。我们可以弥补这个问题。
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前瞻式记忆的三个步骤——注意线索、搜索记忆、执行打算——有几个共同点。它们都依赖于大脑寻求奖励、避免惩罚的倾向。说起未来的打算,我们想到的是奖励——靠近积极的东西,躲开消极的东西。从进化的角度来看,每一回我们学习并记住什么能带来奖励、什么不能,我们都变得更为适应。任何时候,你在A点要求人们基于未来打算有所行动,他们都是在跟你做一笔心照不宣的交易。他们含蓄地说,“只要你能不停地给我奖励,我就陪你一起到B点。”在所有的三个阶段——当他们注意到线索,当他们搜索跟线索及打算相关的记忆,当他们决定有所行动——他们始终在寻求奖励。没有奖励,就没有行动。此外,所有这三个元素都是按第一章里介绍的方式运作的:它们可以是反射性的、习惯性的,或以目标为导向的。换句话说,它们要么是自动地去做,要么就是策略性地去做。它们越是自动,发生得越快。认知努力投入得越少,行动的概率就越大。
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如何将这些概念应用于商业实践呢?
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我记得跟一位高管合作撰写一份销售演讲稿。我们的目标是销售该公司的平台,它能让用户在任何地方(使用平板电脑、智能手机或计算机)生成内容,将它发布到任何地方(包括电视在内的不同媒体),调动受众(也即聊天功能),内容就能变成现金(如添加产品购物车),从而使得制作网站更高效。开始我们想将演讲的题目定为“你的网站能做这个吗?”同时列出上述四种功能。但后来我们想,“演讲之后的日子,潜在客户在自己的工作中(那时候他们做购买新平台的决定的可能性更大)会看到或听到些什么?他们会注意到什么线索?他们的脑海里应该浮现出什么记忆?怎样才能让他们给平台公司打电话?”
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这次演讲的听众是来自各公司的首席营销官。我们问,“首席营销官看重的是什么?”一番调查之后,我们发现首席营销官认为有三件事对企业网站很重要:内容、社区和商业。因此,我们重新组织了演讲的结构,反映这三个项目(而非原先的四个)。这三个词本来就在听众的脑海里,后来又可充当线索激发有关这一演讲的记忆。为了方便受众做出购买决策,演讲着重强调首席营销官每一次应用新系统时都关心的问题:它跟现有系统相契合吗?首席营销官认为平滑整合是奖励。演讲提供了充分的例子,说明这一平台在发布、系统、工具上一点都不挑食,便于使用,还能针对企业专门定制。大部分证据来自案例研究和第三方推荐。
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此次演讲带来的最大收获是:为了设计令人难忘的内容,不光要有漂亮的图表和组织得当的信息。要变得让人无法忘记,我们必须学会创建线索,把重要的记忆带入受众的脑海,帮助听众在将来的某个时间点执行打算。以下我们逐一介绍上述三个步骤。它能推动你改变想法,真正认识到什么才是令人难忘的内容,怎样创作这样的内容影响决策。
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1.线索怎样帮助记忆
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线索充当的是必须在某个时间点或某个活动中完成某事的信号。例如,老板向员工发送提醒,要后者“下午1点叫我”(基于时间的线索),或是“到了办公室叫我”(基于事件的线索)。线索的有效性取决于它们与预期打算的相关性是否强烈,是否能够突出地将注意力引导到记忆时间点。
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例如,本着可持续发展的环保精神,电视、广播或社交媒体都劝我们自带购物袋去商店。这是“A点”的消息,因为我们看到公益宣传时正坐在沙发上、电脑前,而发起组织希望我们根据一项未来打算在B点采取行动,它将在完全不同的环境、不同的时间付诸实现。我们很多人已经把多余的袋子放进了车里。但你是不是经常发现,等进了商店,你会一拍脑袋懊恼地想,“真该死。我把袋子忘在车上了。”最近有些商店开始在停车场上设立巨型告示牌,上面写着:“带上你的购物袋”。这是一种提醒我们到时候该怎么做的好线索。这就是B点的消息。这些告示牌把我们A点从电视、社交媒体上看到的东西,跟带着购物袋进商店的行为联系了起来。这种早期启动,让我们更方便地注意到记忆点的线索。毕竟,即使停车场竖起了告示牌,它们也得跟同一位置竖起的其他告示牌展开竞争,人们下车时说不定在打电话、跟同伴说话,处在分心状态。
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