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其次，我们不断观察未来，为现在的行动提取价值。耶鲁大学心理学家乔治·纽曼（George Newman）和T.安德鲁·波尔曼（T.Andrew Poehlman）研究了人类大脑考察未来、为当前识别价值的倾向。他们从YouTube上抽样选取了240段视频，视频内容是少年天才和成年人表演同一首歌。两相对比，孩子的表演吸引了多10倍的观看次数。有人解释说，孩子表演视频观看次数多，是因为孩子的年龄小，却娴熟地掌握了演唱技能，这新颖有趣，令人赞赏。有人认为这是因为少年人的天赋是一种神圣的资源。两位心理学家认为，这与“概念消费”主题研究所得的结果一致，我们消费的不光是产品本身，或者眼前的体验，我们还消费了对它未来的设想。就神童而言，人们可能会好奇地想，“他们现在就这么棒，将来会取得什么样的成就啊。”这些有关未来成就的预测画面激发了积极情绪，从而转化成了当前的价值感。
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再次，沟通者现在和受众分享内容，是希望他们以后据此行动。试想一下，我们在A点分享内容，我们希望人们记住它，并在未来的某个时刻，也即B点，采取行动。这个“未来”，可以是从现在开始的两分钟以后，也可以是两天、两个星期，甚至更久。因此，从务实的角度考虑，我们有必要问：到了B点，人们的生活里会发生些什么事？他们打算怎么做？如果我们在A点就已经知道具体的情况，我们就能为B点做好准备，成为人们记忆和打算的一部分。
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让人们根据记住的事情采取行动，始终是从一个打算开始的：一个他们已经做好的打算，或者是一个你希望植入他们头脑的打算。每个人都打算接下来做某件事。这些打算的范围很广，有些是微不足道的，有些是严肃认真的，有些是自动自发的，有些是以目标为导向的。我们打算吃饭，打算发送电子邮件，打算刷新Facebook，打算创建文档，打算修补软件平台，打算参加会议。记忆领域最具影响力的研究者、“打算”的学术权威之一马克·麦克丹尼尔（Mark McDaniel）博士这样说，“我的橙汁喝完了。我不能指望它神奇地出现在冰箱里。我必须有所打算，去得到橙汁。”哪怕冰箱上能下订单，麦克丹尼尔博士也得记住下订单这个动作。
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每个人都打算做某件事情。基里安打算用55个小时往返珠峰，他已经开始为自己的B点做计划。我们越早确定人的现有打算，越早阐明一个他们能从中受益的新打算，就越能更好地进入他们的记忆。
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前瞻式记忆指的是，“记住未来的打算”。对任何企业来说，前瞻式记忆的突出优势在于，它能让我们活下来：如果人们对我们难以忘怀（人们记住了我们说的话，并在未来根据它采取行动），我们就能够持续经营下去。
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有时候，我们告诉别人做什么，他们忘记了，但结果也没什么大不了的：“4点半给我打电话”；“把文件发给我”；“回头再还给我吧”；“把肉拿出来解冻”。如果别人无限期地忘记给我们打电话，无视我们的所有电子邮件，不再安排另一轮会议，最后我们发现他们选择了另一位顾问/卖家/爱人，这类失败的前瞻式记忆就很伤人了。
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过去几十年里，我们对前瞻式记忆有了更多严谨的研究成果，这些成果揭示了什么样的技术能提升人们依照记忆采取行动的概率。大部分前瞻式记忆研究是科学家们在实验室里与受试者合作完成的（“看到某种颜色或某个单词，记得按下键盘上的这个按钮”），也有些研究来自跟某个简单目标相关的现实情况（“如果发生了这件事，记得写日记”）。更为严肃的前瞻式记忆研究是在临床环境里完成的，患者要根据未来打算展开行动，比如服药，如约上门拜访医生。
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在广告行业，各个品牌也会研究前瞻式记忆，因为如果某家公司花了大笔营销预算，客户在购买时记得广告，但却并不购买该品牌，甚至反而选择购买竞争对手的产品，公司就会受到伤害。从更广泛的商业角度来看，无论我们是在销售、培训、营销、财务还是在IT部门工作，我们都可以应用前瞻式记忆的研究成果，提取实用见解，帮助他人依照未来打算采取行动。
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研究表明，当人们成功地按照未来打算采取行动，会完成以下三个步骤（有时短短几秒内就能完成）：
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（1）注意到跟自己打算挂钩的线索。
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（2）搜索自己的记忆，寻找与这些线索和打算相关的东西。
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（3）如果事情的奖励足够大……那就执行。
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比方说，你要办一场晚宴聚会，想在下班路上买些红酒。早上，你对自己说：“今晚我回家经过商店的时候，必须停下来买酒。”我们的打算是买酒，奖励是客人们会认为你是个好主人。在你回家的路上，你看到了商店（注意线索）；你想，“我应该做什么来着？哦，对了，买酒”（搜索记忆），于是你走进商店（执行打算）。
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现在思考你自己的内容，想象你要帮助受众完成上述过程。考虑到A点的前瞻式记忆模型，你可以用恰当的线索启发受众，帮助他们把重要信息保存在长期记忆里，让他们到了B点能更方便地执行打算。目前，商业世界基本上忽视了前瞻式记忆的过程，所以，我们的受众会忘记大部分信息，他们记得的极少部分又不见得总能带来行动。我们可以弥补这个问题。
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前瞻式记忆的三个步骤——注意线索、搜索记忆、执行打算——有几个共同点。它们都依赖于大脑寻求奖励、避免惩罚的倾向。说起未来的打算，我们想到的是奖励——靠近积极的东西，躲开消极的东西。从进化的角度来看，每一回我们学习并记住什么能带来奖励、什么不能，我们都变得更为适应。任何时候，你在A点要求人们基于未来打算有所行动，他们都是在跟你做一笔心照不宣的交易。他们含蓄地说，“只要你能不停地给我奖励，我就陪你一起到B点。”在所有的三个阶段——当他们注意到线索，当他们搜索跟线索及打算相关的记忆，当他们决定有所行动——他们始终在寻求奖励。没有奖励，就没有行动。此外，所有这三个元素都是按第一章里介绍的方式运作的：它们可以是反射性的、习惯性的，或以目标为导向的。换句话说，它们要么是自动地去做，要么就是策略性地去做。它们越是自动，发生得越快。认知努力投入得越少，行动的概率就越大。
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如何将这些概念应用于商业实践呢？
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我记得跟一位高管合作撰写一份销售演讲稿。我们的目标是销售该公司的平台，它能让用户在任何地方（使用平板电脑、智能手机或计算机）生成内容，将它发布到任何地方（包括电视在内的不同媒体），调动受众（也即聊天功能），内容就能变成现金（如添加产品购物车），从而使得制作网站更高效。开始我们想将演讲的题目定为“你的网站能做这个吗？”同时列出上述四种功能。但后来我们想，“演讲之后的日子，潜在客户在自己的工作中（那时候他们做购买新平台的决定的可能性更大）会看到或听到些什么？他们会注意到什么线索？他们的脑海里应该浮现出什么记忆？怎样才能让他们给平台公司打电话？”
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这次演讲的听众是来自各公司的首席营销官。我们问，“首席营销官看重的是什么？”一番调查之后，我们发现首席营销官认为有三件事对企业网站很重要：内容、社区和商业。因此，我们重新组织了演讲的结构，反映这三个项目（而非原先的四个）。这三个词本来就在听众的脑海里，后来又可充当线索激发有关这一演讲的记忆。为了方便受众做出购买决策，演讲着重强调首席营销官每一次应用新系统时都关心的问题：它跟现有系统相契合吗？首席营销官认为平滑整合是奖励。演讲提供了充分的例子，说明这一平台在发布、系统、工具上一点都不挑食，便于使用，还能针对企业专门定制。大部分证据来自案例研究和第三方推荐。
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此次演讲带来的最大收获是：为了设计令人难忘的内容，不光要有漂亮的图表和组织得当的信息。要变得让人无法忘记，我们必须学会创建线索，把重要的记忆带入受众的脑海，帮助听众在将来的某个时间点执行打算。以下我们逐一介绍上述三个步骤。它能推动你改变想法，真正认识到什么才是令人难忘的内容，怎样创作这样的内容影响决策。
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1.线索怎样帮助记忆
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线索充当的是必须在某个时间点或某个活动中完成某事的信号。例如，老板向员工发送提醒，要后者“下午1点叫我”（基于时间的线索），或是“到了办公室叫我”（基于事件的线索）。线索的有效性取决于它们与预期打算的相关性是否强烈，是否能够突出地将注意力引导到记忆时间点。
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例如，本着可持续发展的环保精神，电视、广播或社交媒体都劝我们自带购物袋去商店。这是“A点”的消息，因为我们看到公益宣传时正坐在沙发上、电脑前，而发起组织希望我们根据一项未来打算在B点采取行动，它将在完全不同的环境、不同的时间付诸实现。我们很多人已经把多余的袋子放进了车里。但你是不是经常发现，等进了商店，你会一拍脑袋懊恼地想，“真该死。我把袋子忘在车上了。”最近有些商店开始在停车场上设立巨型告示牌，上面写着：“带上你的购物袋”。这是一种提醒我们到时候该怎么做的好线索。这就是B点的消息。这些告示牌把我们A点从电视、社交媒体上看到的东西，跟带着购物袋进商店的行为联系了起来。这种早期启动，让我们更方便地注意到记忆点的线索。毕竟，即使停车场竖起了告示牌，它们也得跟同一位置竖起的其他告示牌展开竞争，人们下车时说不定在打电话、跟同伴说话，处在分心状态。
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