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在分析诸如奖励、价值、努力、时间延迟、风险和社会影响等变量时，我们还可以问一问，人是根据可取性还是可行性来做决定。我们是为他人还是为自己做决定，这些因素会有什么不同吗？为他人做决定的时候，我们往往更强调可取性（也即最终状态的价值）；而为自己做决定的时候，我们往往更注重可行性，也就是实现最终状态的途径。去一个漂亮的地方度假是可取的，去一个便宜的地方度假则是可行的。诚然，选择高度可取且高度可行的东西是最好的，但这又不见得随时做得到。这就是为什么在其中之一不够好的时候我们努力想实现平衡的原因：我们迫切地想要某样东西，但它不可行；或者，我们并不怎么太想要某件东西，但要得到它是可行的。
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在什么时候我们会给可取性分配更大的权重呢？要回答这个问题，我们必须了解它们在心理表征上的差异。可取性是抽象的，反映了一种高层次的心理结构。可行性是具体的，反映了一种低层次的心理结构。为了区分两者，我们还必须考虑心理距离，这指的是人对心理疏远的行为，大多会激活抽象概念；对心理贴近的行为，会激活具体概念。我们为遥远未来的某件事做决定的时候，会根据可取性进行选择；而为迫近的某件事做选择的时候，则会以可行性为基础。举例来说，在一项研究中，假设受试者“明天”或者“从今往后一年之内”只能买一款软件程序，那么，他们在为后一条件做选择时，会更注重程序的质量（可取性）。
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如果决策对象改变，上述决策倾向会发生改变吗？让我们从心理距离的角度来看看人怎样为自己做决定，又怎样为他人做决定。一项研究要求参与者分别为自己、为最好的朋友、为熟人选择工作。他们可以从两个职位中进行选择。职位A待遇更好，但自我实现感较低；职位B恰好相反。此时，薪水属于可行性，自我实现感属于可取性。为自己选职位A的人多，为朋友或熟人选职位B的人多。受试者为自己或他人选择餐厅、课程或度假地时，结果也是类似的。
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人们为别人做决定时往往主要关注突出可取的特点，为自己做决定时则会关注范围更广的各种特点（包括一些不那么重要的地方）。为他人进行选择，我们大多还可以容忍更大的风险。一些研究人员将效用等同于可取性（因为它描述了最终状态的价值），将概率等同于可行性（因为它描述了达成最终状态的便利性）。故此，如果我们认为风险就是主观效用和概率的组合，那么，在为别人做选择时，我们更多地注重效用。
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这些对你的内容意味着什么呢？回顾你的信息，想想看：人们什么时候会欢迎就某事采取行动的建议？受众来找你听取信息，大多是为了获取更多信息跟他人分享，或是为了改善自己的决策。从这个方面说，平衡可取性和可行性，能让你的内容更具说服力。这是因为，可行性有助于人们为自己做决定，而可取性则能在受众与他人的事务中助他们一臂之力。
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模煳逻辑的现实案例研究
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我们已经看到了研究对各种影响决策的变量的思考：奖励、价值、努力、时间延迟、风险和社会影响。让我们来看看这些变量又是怎样反映在真实的商业案例中的。以下这个案例研究可供我们学习，因为相关的高级管理人员和销售团队实现了最佳的结果：长久地停驻在人们的脑海里，让他们做出有利的决定。如果我们把商业成功定义为“让别人做出对你有利的行为”，我们会想知道：他们是怎么做到的呢？
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利用模煳逻辑理论，我们可判断这些变量应用在特定决策流程下的“真实度”（degree oftruth），尤其是在存在不确定性但我们有希望依靠科学的情况下。任何领域的专家均可为每一变量分配一个介于0~1之间的分数（分数越是接近1，说明该变量的影响越大），最后综合考量它对决策的影响。如果分数接近0，作决定就很容易。
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为了让这个练习显得简单些，我们姑且只考虑4个变量：努力、时间延迟、风险和社会费解度。以洗衣服为例：不需要太多努力（比如说分数0.2吧），时间延迟短（0.2，我们很快就能看到结果），没有风险（0），没有社会费解度（0，我们穿着干净衣物，味道好闻，人们会欣赏我们）。此时，{0.2，0.2，0，0}带来了行动。
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如果一个变量高而其余三者都低，这不算太糟糕。如果是两高两低，作决定就比较困难了，但还不至于没法作。如果三高一低，天平就开始倾斜了。如果四个变量都很高，这事儿你还是算了吧。如果每当我们想吃巧克力，就得前往哥伦比亚，冒着耳朵边的嗖嗖枪声在可可田里辛苦劳作，每年只能收获一轮可可，并且没人欣赏我们的努力，我们永远不会吃什么巧克力。本例中，{1，1，1，1}的集合，无法带来行动。
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让我们来看看这四个影响决策的变量在软件公司里发挥着什么样的作用。对于大多数技术公司来说，季度末可不光是要把所有数目加起来上报的日子。一些高管一到这时候就紧张，因为突发状况往往会在最后一刻冒出来。技术公司TIBCO就碰到了这样的情况。该公司总部设在加利福尼亚州的帕洛阿尔托，在美洲、欧洲、亚洲和澳大利亚都有业务。在季度末的最后一天，一家顶尖潜在客户公司的决策人对TIBCO说，“现在不行。”这是个重大商业机会，TIBCO已经忙活了足足两个月。
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TIBCO的全球销售副总裁埃里希·格柏（Erich Gerber）回忆说：“我们全都准备好结束这个季度了，所有人都想着好好放松、庆祝一下。但客户觉得没有任何理由非得在这个季度内成交，再等等为什么不行？”但埃里希和销售团队却设法说服了客户现在就采取行动。客户调动了来自法律、财务和采购部门的6名员工，每个人至少工作了10个小时，成功地赶在季度末最后时限之前把生意做成了。相当及时。
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埃里希和他的团队是怎样做到的呢？埃里希回顾当时的情况，说，“这就像是直升机在飞，你必须随时都把手放在操纵杆上。”让我们来分析一下各变量的使用。第一，必须从整体上阐明双方的奖励，因为没有奖励就不太可能带来行动。
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●对销售的奖励。销售的预期回报可能是金钱，但也不见得总是这样。就TIBCO而言，通常情况下，付出了加倍努力的销售代表并不会第二天就拿到奖金。他们的奖励不是金钱，而是在组织面前显得好看的机会。很多时候，表现卓越是比金钱更强烈的动机。
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●对客户的奖励。表面上看，主要的奖励似乎是获得尽可能最优惠的价格。然而，埃里希提到，“到了互动的某个阶段，另一项奖励出现了：根据良好的条件完成团队努力的机会。我们经常观察到这种情形。”
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阐明奖励的好处在于，在销售周期的多次交谈中，我们可以使用强调奖励的关键词汇和短语，促成行动。例如，凸显表现卓越的短语可以包括“留下印象”“发光的时候到了”，甚至用积极的语气说“等到所有人都听说这个消息”。强调团队努力的词汇包括“合作”“互助”“伙伴”，以及“关系”。如果我们知道团队合作能激励某人，“我们喜欢过去几天里双方结下的紧密关系”就比“你能享受到折扣”的奖励性更强。
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让我们针对销售人员和客户，分别为每个变量分配分值。
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销售人员一方的决策：
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（1）努力。假设这个值为0.6。到了季度末，销售团队料到要付出额外的努力，且额外的努力不会延续太长时间，只是几天而已。
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（2）时间延迟。所有人看到工作奖励之前的时间延迟很短。人人都知道本季度即将结束。经过短暂的时间延迟，组织中的其他人将体会到自己付出的努力。假设这个值为0.2。
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（3）风险。风险感知比较高。如果我们考虑到“在组织面前表现出众”的奖励，那么，反过来的情况就很冒险了。如果这桩生意没做成，许多人都会知道。让我们给这一点赋值0.9。
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（4）社会费解度。这一点绝对是0，因为组织里的所有人都会很快知道出众的努力意味着什么。
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客户一方的决策：
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（1）努力。客户一方要付出很多的努力，因为这不是个人对个人的生意。必须要有较大的团队参与。假设这个值为0.9。
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（2）时间延迟。假设奖励是“根据良好的条件完成团队努力”，这一奖励的效果很快会被注意到。假设这个值为0.2。
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