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黎万强在MIUI早期确定了两个机制：一是以论坛为核心的互联网开发模式；二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键。小米的产品经理设计了不少工具，让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如，小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放粉丝参与填写四格体验报告，由用户选出本周更新程序中最喜欢的和最不喜欢的。小米内部每周会据此颁一个“爆米花奖”奖励得奖者，会给他拍一张照挂在办公室，然后送一些小礼品，也是对粉丝投票的激励。
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还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本：一是MIUI2.3，在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。
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另一个版本是V5，从5个主要的核心应用，18个小工具，8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店、在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。
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但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC（Near Field Communication, 近距离无线通信技术）。小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合。
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MIUI负责人洪锋认为：“尖叫很重要，但是一年让你尖叫一两次就够了，长久以来让你会心微笑更主要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机联系在一起的，没有自己独特的生存压力。我经常跟产品经理打个比喻：你做的是一个大奶产品，你的心态应该更多平和一些，要让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。”
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有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。
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为了让工程师拥有产品经理思维，小米采取了反常规的办法。和许多公司禁止开发人员上网聊天不同，小米公司从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道与用户直接取得联系。当一项新开发的功能发布后，让工程师直面每一段代码成果在用户面前的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。
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小米联合创始人洪锋说：“这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字、一张张脸，而是一个实实在在的人物。甚至有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去签名、合影。这样，这些宅男工程师才会觉得他写程序不是为了小米公司，而是为了他的粉丝，这种价值实现是很重要的。”
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雷军有一句话才是小米背后的秘密。他说：“小米销售的是参与感。”
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这种参与感首先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁。对方说他提的建议很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很愤怒：“我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗？改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。
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“所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。你天天用手机你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢？除了小米之外能改吗？你抱怨三星有人听吗？你注意啊，我们在网上发动过百万人参与，当你真的参与完了以后，你提的这个建议被我们采纳了，这个功能我设计的，你看我多牛，你会跟朋友说你说改用小米吧，这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。”
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换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理、做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱·舍基（Clay Shirky）在《认知盈余：自由时间的力量》（Cognitive Surplus：Creativity and Generosity in a Connected Age）一书中所说，所谓“领先用户创新”，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
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爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法 [:1703840002]
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最尖叫武器：跑分
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2010年，雷军开始准备做手机，他经常会找手机供应链的资深人士聊天。雷军通常会问两个问题。
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第一，我做一个顶级的手机，价格卖到2000元以下行不行？
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要知道，当时市场的智能手机基本上都在3000元以上，顶配的手机要在4000元以上。因此，所有人的回答都是不可能。
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第二，如何提升手机的性能？
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要知道，雷军有很强的品牌效应，很容易就找到那些能够代表高性能的代工企业——给苹果做代工的公司。但是，十几家公司全都拒绝了。
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雷军当时为什么要做手机，就是发现了手机是一个大风口。每年中国就有4亿部的换机需求量，而且当时的很多智能手机都是伪智能机。雷军也发现了用户的一级痛点：性价比。
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一开始，雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机，谁也不知道。雷军找了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。诺基亚是怎么输掉智能手机战争的？苹果iPhone跟传统的手机本质上最大的差别是，iPhone实际上是电脑。“我们做了30年的PC，PC最后胜出的招数只有两条：高性能、高性价比。”
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小米手机1为了打造爆品，下的最大功夫就是高配低价、国内首家双核1.5GB手机、4英寸屏幕、待机时间450小时、800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千元左右，多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键。据说在发布会前一周还在讨论定价，最后确定的是1999元。这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。
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性价比的核心不只是价格，还要看性能，甚至想到用跑分的方法来强调自己的性价比。我经常开玩笑说，这是小米价值1000万美元的一张图表，也是让用户一目了然的价值锚。
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当然，为了实现这个“尖叫”，雷军预估的困难是200%，实际上的困难是1000%。2010年，小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持上，找不到好的元器件供应商。当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。2010年12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是想赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给，小米花了很多时间沟通。日本东北地区地震之后，小米是第一个去拜访供应商的中国公司，小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的刘德全都去了。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。