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其他地方和行业也差不多是这样。在东京火车站所在街道对面的一间豪华会议室里，我和高城幸司坐在那里。高城是日本最顶尖的销售大师，销售顾问公司赛布林（Celebrain）总裁，写过好几本书。他告诉我，刚入行时，有机会获得信息、能够利用信息，往往就决定了销售的成功。而到了今天，信息无处不在，奖励取决于“推测的能力”，“洞穿接下来会发生些什么”的能力。按西亚姆·桑卡尔（第2章中执掌Palantir公司前沿部署工程师队伍的那位先生）的话来说，一线工程师从事销售工作，但他们并不是销售员。“他们所做的最重要的事情是，找到有待解决的正确问题。”
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从解决问题过渡到寻找问题这一打动他人的核心特性，涵盖了很宽的范畴。例如，加州大学伯克利分校哈斯商学院现设置了一门名为“寻找问题、解决问题”的课程，课程导师说：“创新领导者的一项重要能力是，以有趣的方式框定问题……在忙着动手解决之前先观察问题到底是什么。”几年前，备受推崇的商业团体美国谘商会（Conference Board），向155名公立学校管理者和89位私营雇主提供了一份认知能力清单，请受访者按照这些能力对当今职场的重要性依次打分。学校管理者把“解决问题”排在第一位，但雇主只把这项能力排在第八位。他们评选的最重要能力是：“确定问题。”
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确定问题这一打动他人的途径，需要把两种古老的技能来个上下颠倒。
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第一，从前最优秀的销售人员擅长查找信息，如今，他们必须学会组织信息——筛选海量数据，并将最相关、最明确的部分展现给他人。
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第二，从前最优秀的销售人员擅长解答问题（部分是因为他们掌握着潜在客户缺乏的信息），如今，他们必须善于提问——揭示可能的方向，将潜在问题挖掘出来，找到出人意料的问题。其中，有一个问题的优先地位尤其高。
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对比，放大说服的力量
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清晰来自对比。对比能在说服的每一个环节里发挥作用，甚至放大说服的力量。
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20世纪中期声名鹊起的美国广告人罗素·瑞夫斯（Rosser Reeves），对框架提出了三大要求。
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第一，他创造了“独特的销售主张”这一概念，也就是说，市场上的任何产品或服务，都要明确自己跟竞争对手相比有什么特别之处。
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第二，他是为美国总统竞选活动创造电视广告的第一批广告人——如1952年为德怀特·艾森豪威尔设计的广告，广告中包括了一段朗朗上口的副歌，“我哈艾克”（I like Ike）——押韵话术，我们将在第7章详细讨论。
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第三，瑞夫斯是广告行业一个最出名故事的主人公。这个故事充分体现了“头脑清晰”的持久力量。
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故事的确切细节难以考究。而且，因为它在过去50多年里反复经人讲述，情节往往有所变动。但故事的大致梗概如下：
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一天下午，瑞夫斯和同事在中央公园吃午饭。在回麦迪逊大道办公室的路上，他们碰到一个人，坐在公园里乞讨要钱。这人有一个讨钱用的杯子，杯子边上立着一块牌子，上面写着几个字：我是盲人。
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可惜，这乞讨男子的杯子里只有几个硬币。他打动别人给予施舍的尝试很不成功。瑞夫斯认为自己知道原因。他对同事说：“我敢打赌，只要给那块牌子上添几个字，就能让这可怜人杯子里的钱多起来。”瑞夫斯的朋友表示怀疑，立刻下了注。
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于是，瑞夫斯走上前去，向乞讨的盲人做了自我介绍，说他懂些跟广告相关的事情，并想稍微修改一下牌子，好让路人多给些钱。乞讨的男人同意了。瑞夫斯拿起马克笔，在牌子上加了几个字，和朋友退到后面悄悄观察。
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顷刻之间，就有不少人朝盲人的杯子里扔钱了。还有些人停下脚步，和盲人交谈，并从钱包里抽出大票子塞给他。不多久，杯子里就装满了钱，一度伤心失望的盲人掂量着杯子，灿烂地笑起来。
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瑞夫斯加的是哪几个字呢？“这是春天，而……”
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所以牌子上的字连起来变成了：这是春天，而我是个盲人。
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瑞夫斯赢了赌局，我们也学到了一堂课。
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清晰来自对比。在这个故事中，乞讨者的牌子打动了公园里的人，靠着鲜明的对比，赢得了他们的同情。美国亚利桑那州立大学教授，说服研究领域权威罗伯特·西奥迪尼称此为“对比原则”。有了对比，我们往往能更好地理解事物。西奥迪尼在过去30多年的研究中，重铸了学者和从业人士对影响力的认识。他的核心见解之一就是，对比能在说服的每一个环节里发挥作用，甚至放大说服的力量。
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清晰对比的5大框架
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今天，信息不对称逐渐变成了信息近乎对等，买家能够轻松地获取信息，所以卖家必须有所作为，才能避免成为不相干的“局外人”。
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这就是为什么你提出的最重要问题应该是：与什么相比呢？你可以将自己的产品与同类产品进行对比，阐明其优点，从而引出这个问题。
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有关设定对比框架的学术资料数量庞大，有时甚至互相矛盾。但以下5种框架能够有效地实现清晰，帮你打动目标对象。
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少即是多
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