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让我们举一个例子。英国和新西兰的一队学者最近在另一种非销售的销售环境下进行了一组巧妙的实验。他们将被试随机分为三组。一组人阅读有关“拼车”对环境有益的信息。研究人员称这一组人为“自我超越组”。一组人阅读有关“拼车”省钱的信息。这是“自利组”。第三组是对照组，阅读有关驾车出行的一般信息。接下来，被试填写了一些无关的调查问卷，目的是让他们打发时间。等他们完成问卷后，研究人员让他们解散，扔掉手里剩余的纸张。被试有两种方式可扔掉纸张：一个标识明显的普通垃圾桶，以及一个标识明显的可回收垃圾桶。结果发现，第二和第三组，即“自利组”和对照组大约有一半的人把纸张扔进了可回收垃圾桶。但第一组，即“自我超越组”则有90%选择了可回收垃圾桶。讨论一个领域（拼车）的意义，却使人们在另一个不同的领域（垃圾回收）选择了不同的行为。
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更重要的是，格兰特的研究表明，意义对绩效的提升，不只体现在敦促人们洗手和回收垃圾这些方面，在传统销售领域也有奇效。2008年，他在美国一所大学对呼叫中心进行了一次有趣的研究。每天晚上，员工会给校友打电话，为学校筹集资金。出于社会心理学家的习惯，格兰特将筹款员随机分为三组。之后，他为所有人安排了相同的工作条件，只不过，每一班次开工前5分钟的情形略有不同。
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连续两天晚上，一组筹款员阅读从前在呼叫中心工作过的人的故事，故事里说，这份工作教给了他们有用的销售技巧（比如内外和谐、情绪浮力和头脑清晰）。这是自利组。另一组人则阅读大学校友的故事，故事里说，靠着该呼叫中心筹集的款项，他们获得了奖学金，得到了很大的帮助。这是意义组。第三组电话筹款员是对照组，他们读的故事跟个人利益或者意义都没什么关系。读完故事后，研究人员提醒筹款员，不要向目标筹款对象提及刚才读到的故事。之后，筹款员就开始打电话了。
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过了几个星期，格兰特观察了三组筹款员的业绩。较之以前没读故事的时期，自利组和对照组锁定的款额承诺、筹集到的捐款额都大致相同。但意义组的筹款员简直进入了超速状态。他们“每周锁定的捐款承诺、筹集的捐款数额都翻了一倍多。”
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销售培训师们，请注意了。5分钟的阅读练习，让生产力翻了一倍多。故事让工作变成了切身体验；故事的内容让工作具有意义。这就是服务的含义所在：改善他人的生活，进而改善整个世界。这是服务的生命线，是打动他人的终极奥秘。
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服务型销售，成为销售的艺术家
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打动别人的不是操纵他人，而是提供服务。高效的销售员不是“叫卖的贩子，只为利润而生”，销售是人之常情——它始于此，而终于此。
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1970年，66岁的无名之辈，前美国电话电报公司（AT&T）中层管理人员罗伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）写了一篇文章，引发了一场运动。文章题为《服务型领导》（Servant as Leader），他用短短几十页篇幅，就把商界和政界的主流领导哲学弄了个天翻地覆。格林里夫认为，最有效的领导并不是精力充沛的英勇指挥官，而是不怎么起眼的谦逊人，有着为名义上的下属效力的强烈目标。格林里夫把这一概念称为“服务型领导”，并解释说，服务和领导这两个词的顺序，是把握其意义的关键所在。他写道：“服务型领导首先是为了服务。成为服务型领导，首先要具备一种渴望服务、抢先服务的本能感觉。而后，这一有意识的选择才能造就一个领导。”
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领导者为追随者服务的概念，颠覆了传统金字塔的信念，让很多人感到不舒服。但是格林里夫的哲学理念同样让很多人为之兴奋。接受这个理念的人学会了“不为害”，“碰到任何问题都先聆听”，“接受并表示同情”而不是一味拒绝。随着时间的推移，星巴克、TD产业（TD Industries）、西南航空（Southwest Airlines）和布克兄弟（Brooks Brothers）等公司将格林里夫的理念融入到各自的管理实践中；商学院也把格林里夫的文章加入了阅读书目和教学大纲；非营利组织和宗教机构则向成员们介绍他的原则。
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服务型领导站稳了脚跟，不只是因为已经尝试过的人认为它有效，这种方法还表达了人们对其他人以及自己深层次愿望的潜在信念。格林里夫的领导方式比较困难，但也更具变革意义。他写道：“最好的检验方式，也是最难管理的部分在于：接受服务的人变得更有人情味了吗？他们在接受服务期间，变得更健康、更聪明、更自由、也更愿意为别人服务了吗？”
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现在，让我们看看格林里夫的理念在销售领域的应用。我们称之为“服务型销售”。服务型销售始于如下设想：打动别人的人不是在操纵他人，而是在提供服务。这些人先服务，再销售。如格林里夫所说，最好的检验方式，也是最难管理的部分在于：如果你向之销售的人答应购买，他的生活将有所改善吗？你们的互动结束后，世界会变成一个比你们交易开始之前更好的地方吗？
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服务型销售是当今打动他人的基础。但在某种意义上，赋予销售应有尊重的人，一直奉行着服务型销售。例如，阿尔弗雷德·富勒（他的公司给了诺曼·霍尔一份出乎意料的职业）曾说过，在他事业的一个关键时刻，他意识到，先服务再销售会让自己的工作变得更好。于是，他开始把自己设想成公民活动家，造福家庭的好心人，“向脏乱的厨房、不够清洁的房屋发起东征”。他承认，这看起来傻乎乎的！“但是，成功的卖家必须有一定的承诺感：自己的产品除了能卖钱，还同样造福了人类。”高效的销售员不是“叫卖的贩子，只为利润而存在”，真正的“销售员是理想主义者，是艺术家”。
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真正的人也是这样。人和其他物种的区别，就在于我们将理想主义和艺术性结合了起来，我们渴望改善世界，为这个世界提供某种它不知道自己缺少的东西。打动他人，并不需要我们忽视人类天性中的这些高贵方面。今天，它要求我们投入这些高贵天性的怀抱。记住，销售是人之常情——它始于此，而终于此。
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全新销售利器
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始终奉行“先服务，再销售”
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从“追加销售”到“追加服务”
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销售行话里最可恶的一个词非“追加销售”（upselling）莫属。去体育用品商店买双基本款跑鞋，销售员总是想着让你买下货架上最贵的那双；去买台相机，柜台后面那家伙却怂恿你再买个没什么用处的相机包，或者你不想要的配件，要不就是你并不需要的延期保修。有一次，我在网上订购东西，退出之前，网站就向我推荐了半打我毫无兴趣的玩意儿。我定睛一看网站地址，居然是：http://www.nameofthecompany.com/upsell。我退出了交易，再也没从那儿买过任何东西。
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可悲的是，许多传统销售培训项目仍然在向人传授如何追加销售。但如果他们聪明些，一定会放弃这个概念和说法，取而代之以一个更友好、经实践检验更有效的概念：追加服务（upserve）。
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追加服务意味着做一些超出他人预期或你最初目的的事情，通过额外的步骤把平凡的互动变成难忘的体验。这个简单的举动——从追加销售转变为追加服务，有一点明显的优势：它是在做正确的事。但它还有一种格外有效的无形优势。
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每当你受到诱惑向别人追加销售时，停下来，改为追加服务。不要额外索取，总想着让他们为你多做些什么，而要提升你为他们带去的东西。
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对销售提成进行反思
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就算读完了这本书，你可能仍然认为，传统销售人员跟我们其他人不一样。你我有着复杂的动机，有些动机还很高尚，但那些卖家用电器或家庭安全系统的人没有，他们不一样，他们“得投币才能运作”（这个说法我经常听说）。往他们的投币槽里塞一块钱硬币，他们就为你翩翩起舞一阵子。钟点一到，你就得再塞一块钱，要不然他们就不跳了！这就是我们通常会靠销售提成来激励、补偿传统销售员工的原因。这是打动他们的最佳方式，说不定也是唯一方式。
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但如果我们错了怎么办？如果我们所用的提成方式，主要是因为我们一直就在使用，那会怎么样？如果这种做法根深蒂固，让人根本就不愿再去考虑其他可能性呢？如果它反倒阻碍了服务的能力呢？
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市值达65亿美元的美国半导体公司微芯科技（Microchip Technology）对这一传统认识已经有所怀疑。从前，该公司按行业标准支付销售队伍薪资：60%的基本工资，加40%的业务提成。但13年前，微芯科技放弃了这种安排，改为90%的基本工资，10%与公司发展速度挂钩的浮动工资。结果怎么样呢？总销售额提高了，销售成本保持不变，员工流动率下降。自那以后，在一个强手林立、竞争最为激烈的行业，微芯科技每个季度都保持盈利状态。
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从葛兰素史克这样的跨国巨头，到俄勒冈的小型保险公司，再到英格兰剑桥的微型软件创业企业，许多企业都对这一长期实践表示了怀疑，纷纷实施新的战略，并取得了很好的成绩。他们发现，以其他方式支付销售队伍的工资优点很多。它消除了员工出于自利愚弄制度的问题；它促进了协作。（如果你是按我的销售业绩付我工资，凭什么我该帮你忙？）管理者们无须再花费大量时间和精力解决无尽的薪资争议。最重要的是，放弃提成制度后，销售人员不再是客户的对手，而成了客户利益的代言人，他们专注而真诚地为客户提供服务。
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