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很多企业的打法为什么很扭曲呢？老板给了干部1000万的销售指标，本来我能干到1500万，结果这个市场发生很剧烈的变化，我只能做500万，但是我为了死扛指标，就尽量压货，压了800万，结果半年以后300万的库存就出来了。KPI主义会导致心态出问题。
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对于KPI，对这个目标我们是快速调整的。比如发现这个市场能够做到1000万，那么一开始设定1000万部的目标，现在市场可以做到1500万部了，我们就调整到1500万。市场突然间有问题了，只可能做到800万部，那就立刻调到800万部。我们可以重新定KPI啊。
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黎万强说小米的业绩指标可以变化，说明小米没有跟每一个人签销售指标协议。而在传统的IT企业，比如微软、金山，会从上面放一个销售数字下来，数字先放到总监，总监再放到下面的销售经理，再放到销售，每个人根据指标签一个协议，签完这个东西就跟他全年的奖金挂钩了。黎万强认为在小米不能采取这种传统做法：
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其他上市公司这么干，我们不能这么干。就算谷歌也上市了，但是说实在的，谷歌的模式不是KPI。我感觉到他的平衡做得很好，就是他永远以产品运营为主。我觉得这里面可能创始人对公司有绝对控制权很重要。创始人在控制小米的时候，我们最清楚到底真正的情况是什么样的，而不会做短视的行为。
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洪锋对小米的“另类”做法做了比较细致的说明：
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实际上是这样，没有KPI并不是没有目标，我会和员工沟通我对他的期望，我期望的目标是怎么样。但是我们不会有一个数字，说你达到这个数字就有多少钱，你超过这数字20%就是200%的钱，你不到这个数字，只做到80%就没钱，这是我们不会做的事情。而员工年底的评估，主要是主管决定。评估之后我肯定会跟他们沟通，沟通中最重要的一个问题，就是你怎么样让大家能够进一步地成长。
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在目前这个阶段，这个方式还是最好的平衡体，公司进一步发展的话，透明度不得不降低之后，可能会有升职加薪公平性的问题。公司在不同的阶段，管理方式不可能只用一样的。保持一致的应该是价值观，但是维持这个价值观的手段可能要随着各种各样不同的场景要进行调整。
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洪锋所说的目标沟通方式在对小米网售后高级经理孙波的访谈中得到了验证：
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我没有任何考核指标，但是老板给我的任务信息很明确。比如2013年的时候老板说，现在我们的服务要速度，质量要提高，你想办法改进，我们就去做。我们的目标很明确，但是没有具体的考核指标，比如客户满意度要达到多少，所有的指标都是让我们不断地往上走，不断地超越自己。
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对于小米的目标管理模式，杨京津认为，无形的期望，远比有数字的KPI压力要大很多：
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呼叫中心是一个人员和知识比较密集的部门，每天都是不停地在应对很多客户的突发事件，天天处于很高压的状态下，后来阿黎（黎万强）一直说，你作为客服部门的负责人要学会放松，一堆的事情都要做好，但是能不能把一件事做到极致，很有可能这个事情就让客户留下深刻的印象，你这一点服务就是你的服务品牌。我觉得，如果说小米客服有不一样的地方，老板与管理层在这一点上能达成共识是第一个主因。
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坊间都说，小米内部是没有KPI的，我觉得我要特别声明一点，老板的确没有特别明确的数字指标，但是他每次开会的时候都会问，还能更好一点吗？还能更好一点吗？我觉得这种无形的期望，远比有数字的KPI压力要大很多，挑战也要大很多。所以我每天自己在琢磨。两年多坚持下来以后，我发现，做事情的这种思路变得更纯粹一些了，变得习惯于跟自己比，我今天能做到50分的水平，明天能不能做到51，后天能不能做到52，这是逐步沉淀的一种状态，我觉得这也是一个很棒的感受。如今，我们有了很轻松地专心做自己的事情的状态。
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所以，没有KPI，对小米来说是很有意思的一门学问，它需要考虑的不是“去KPI”本身，而是去完KPI之后，到底用什么别的东西来管，那就是对价值观的建立、优秀人才的选择、把目标转换为员工动力的能力。相对于这些更“艺术”的能力来说，用KPI管理，就显得有些简单粗暴了。我们不知道这套方法论是不是每家企业都能学习，但是确实值得好好研究。
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应对快速变化的未知世界，面对指定目标和规范行为的KPI管理效用有限，而面对人心作用的股权、分红权、合伙人、业绩赌局、创客平台等（如：裂变式创业）管理效用大增。管理本质，十指可数，环境不同，选择不同。
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“互联网+”资源
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用户主权的价值观，深刻影响了小米的资源采购、资源投放和资源利用（内外部资源一体化）。我们对小米的新型资源观做了初步梳理，大家可与自己企业的情况相对照。
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人是核心问题：招聘粉丝来服务粉丝
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人是企业的核心资源，落实用户主权的价值观关键靠人，前面讲到黎万强不想招在传统企业里有售后经验的人，因为他们的第一概念就是控制成本，与其招进来之后改造价值观根深蒂固的人，不如一开始就找到价值观比较相符的人。
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小米客服高级总监杨京津的招聘理念是尽量招米粉，这是一个很“别出心裁”的方法：
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我们到很多大学里招一线客服员工，这也是我们不一样的地方。我们的大部分一线员工都是大专院校的学生，还有一些是有客服经验的社会招聘的同事。客服部80%的员工是学计算机、通信工程、软件开发这样的专业，文科的电子商务和市场营销专业会有一部分，但是比例很少。男生多一点、女生少一点，这个会跟其他公司的客服中心不太一样，我们跟高科技公司会比较像，比如联想、戴尔，可能男生会相对多一些，对技术的要求，尤其是对智能设备产品的喜好，是来公司之前具备的一些素质和能力。
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我们在招聘的时候，老板给了一个很清晰的方向，最好是招米粉，用米粉服务米粉，这种感觉是超酷的，因为很能找到同位感，你不需要教他怎么去找做米粉的感觉，他先天就是。这样的一群小米粉招回来以后，我们管理层的提升人群，有很多都是小米粉。因为他本身就喜欢小米，来了以后会觉得这种氛围非常不一样，每一个管理人员也好，还是身边的同事也好，都是这个公司给你的一个信号，就是你要把你的客户真正地服务好。他在这种双重身份下，觉得备受尊重，所以他愿意贡献他自己的想法，慢慢就成长为管理者。
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小米网售后总监张剑慧与杨京津的招聘模式基本一致：
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一线员工我们要求是活泼、阳光、热情，就是对生活和工作都比较有憧憬的那种年轻人，他即使没有什么工作背景、经验，我们都能够接受。最好他是小米的粉丝，他用过小米手机。小米之家的杭州店长和东莞店长都是第一批MIUI的用户。
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在招管理人员，招店长的时候，我们首先要求在文化上大家有认同。星巴克的文化是打造第三社区，你是在附近住的朋友，经常来我店里面，上上网、喝喝咖啡的同时处理事情。他们有个做熟客机制，这个理念就和我们“和用户交朋友”的理念很吻合，我们首先会招文化上有共同点的人。其次看技能，他有没有带过这样的团队，是否细心。我们对店长是要求相当细心的，人财物三个方面他管理是否细心。
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