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由于扁平化的管理模式，那些对一线市场有很强敏感性和洞见的员工也能充分参与到一些重要事项的决策中，使公司有能力及时响应市场变化。这一模式在其他传统的大零售企业中很难出现。
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全食超市的价值评估
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营业收入
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2013—2016财年，全食的营业收入分别为129亿美元、142亿美元、154亿美元和157亿美元。从增长率来看，全食在2013年以后增速持续放缓，尤其是2016财年遭遇了大滑坡（见图6-2-1）。很明显，巨头纷纷入场加剧了天然有机食品零售行业的竞争，由于全食的售价偏高，如何留住顾客成了一个十分重要的课题。
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由于缺乏克罗格超市同店销售增长的数据，我们将全食与好市多、沃尔玛进行比较。可以发现全食的同店销售增速从2012年以来直线下滑，2016年甚至出现了负增长，和竞争对手相比不忍直视，可见公司的有机增长的确出现了很大问题（见图6-2-2）。除了上述的定价问题，公司的自有品牌策略与克罗格超市、好市多等老牌零售企业相比，也有一定的差距。
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图6-2-1 2011—2016年全食的营收情况
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图6-2-2 2011—2016年全食、好市多和沃尔玛的同店销售增长率情况
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资料来源：Capital IQ。
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盈利能力
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从图6-2-3中可以看出，全食的毛利率大幅高于克罗格超市，这主要是由于产品售价远高于竞争对手所致。从趋势上看，全食的毛利率在2013年之后持续小幅下滑，克罗格却是在持续小幅攀升，可见克罗格实际上的经营状况好于全食。这一趋势在对比净利率时会更明显，而且双方净利率的差值比毛利率低很多，反映了全食控费能力的不足。
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这一点从SG&A的比较上可以很清晰地看出，全食的SG&A费用率比克罗格高出10%以上，这其中主要原因有两点：
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●全食在供应链端的能力比克罗格差很多；
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●全食对员工的民主管理决策制度一定程度上阻碍了公司的标准化运营，从而增加了成本。
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全食的ROE也大幅低于克罗格，只有克罗格的一半左右。在获客能力、盈利能力和经营效率都显著落后于竞争对手的情况下，全食的ROE走弱也就不难理解了。
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图6-2-3 2013—2016年全食与克罗格的盈利能力比较
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资料来源：Capital IQ。
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全食的经营性现金流过去几年来基本控制在10亿美元左右，EBITDA利润率也保持在8.7%～9.6%之间，总体还算稳健（见图6-2-4）。
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图6-2-4 2013—2016年全食的EBITDA和经营性现金流状况
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资料来源：Capital IQ。