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图6-4-5 7-11日本商品销售占比（单位：10亿日元）
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资料来源：7-11日本公司年报。
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便利店的兴起创造出新型的简餐形式，在日本市场抢占了大量餐饮市场的份额。2016财年，7-11日本便利店餐食销售对餐饮市场的渗透率达到了6%，而重餐食的战略也对公司的供应链端能力提出了很高的要求。7-11凭借卓越的管理能力，本质上已成为便利店平台商，上游供应链与下游渠道均可与第三方合作，形成资源共享。公司则潜心培养产品设计、加盟管理、选品、流程控制等高壁垒的核心能力（见图6-4-6）。
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图6-4-6 截至2016年2月底7-11日本的供应链体系
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资料来源：7-11公司年报。
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自有产品占比高
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与其他优秀的零售商一样，7-11日本为获取较高的毛利以及对上游供应链更好的掌控，不断开发自有商品。7-11日本目前有两个自有品牌，一个是Seven Premium，该品牌于2007年推出，已经成为公司非常成熟的自有品牌系列，旗下产品拥有较高的品质，价格平民化，定位于广大中产阶层。另一个是2010年推出的Seven Gold系列，旗下产品拥有更高的品质，价格也更昂贵。
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Seven Premium的营业收入在2016财年突破了10 000亿日元，其中175种单品的营业收入突破了10亿日元，已成为日本最大的自有品牌。2014年和2015年7-11日本自有产品的占比已经超过了50%（见图6-4-7）。
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图6-4-7 Seven&I Holdings自有商品销售情况
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资料来源：7-11公司年报。
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7-11的价值评估
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营业收入
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2013—2016财年，7-11日本的营业收入分别为35 084亿日元、37 813亿日元、40 083亿日元和42 911亿日元（见图6-4-8）。公司的营收增速从2012年起有所下滑，一方面由于公司的业绩基数已经非常大，增速下滑在所难免；另一方面也受到了日本国内宏观经济低迷的影响，2011年至今，日本国民的消费支出、工资收入都数次出现负增长。如果对比日本另一便利店巨头罗森过去几年的同店增长率，会发现7-11还是更有能力把客人留住（见图6-4-9）。
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图6-4-8 2011—2016年7-11日本的营收情况
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图6-4-9 2012—2016年7-11日本与罗森的同店营收增长率比较
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资料来源：7-11公司年报。
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盈利能力
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从图6-4-10可以看出，7-11日本便利店的商品毛利率与罗森基本处在同一水平，而在净利率方面，由于罗森的统计口径包含了一些非便利店业务，有一些偏差。总体而言，两家巨头的盈利能力不相上下。但是从运营效率上来讲，7-11还是技高一筹，这点从双方的ROA对比中可以看出。
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