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●温暖的服务。星巴克认为员工是传递体验价值的主要载体，而咖啡的价
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●值通过员工的服务才能提升。星巴克通过员工激励体制和全面的培训系统让员工善于与顾客进行沟通、预感客户的需求，并且大胆与顾客进行眼神接触，与顾客产生共鸣。
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产品创新带动同店增长，渠道拓展带动盈利
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星巴克十分注重品类的创新，不断推出符合当地消费者口味和当地文化的新品。这使得它能具备更多提价的空间，在鼓励老顾客重复消费的同时，又吸引了新的消费群体，通过提高客流量、客单价带动同店销售的增长。
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随着生活节奏的加快，顾客希望可以更便捷地享受到星巴克的味道，而星巴克也充分利用自己的品牌效应，向零售渠道延伸，不断将研发的咖啡饮品甚至冰激凌等产品推向各大渠道。2016年，星巴克渠道发展部门的营业收入接近20亿美元，EBIT高达31%。
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“第三空间”与快餐化营销相结合，舒适度与翻台率兼备
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星巴克打造的咖啡门店不是最舒适的，却是最盈利的。环境极为舒适的咖啡馆通常意味着翻台率低，因为顾客往往倾向于点一两杯咖啡，然后在沙发上舒服地聊一下午，或者看看书。除非顾客愿意为远高于星巴克价格的咖啡买单，不然这样的咖啡馆是很难实现高盈利和大规模扩张的。与大多数连锁咖啡店不同，星巴克在“第三空间”的基础上推出快餐化营销，在给顾客舒适感的同时，提高翻桌率，驱动了门店的盈利。
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星巴克还通过内部装饰推出快餐化营销：
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●简洁而富有标志性的外观装饰使星巴克更容易被消费者发现，能够有效获取客源。
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●木板式点餐牌搭配不太多的品种列表，降低了消费者的选择时间，同时自助点餐式柜台既节省了人力成本，又提高了点餐效率。
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●纸杯代替瓷杯减少了顾客驻足的时间。
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●星巴克门店通常是少量沙发配以大量木制或塑料桌椅。这样安排，一方面是因为舒服的沙发会给人以舒适、温暖的感觉，从而吸引顾客，另一方面，大量的简易桌椅既能提高空间的利用率，又会因为给顾客带来“不是特别舒服的感觉”而提高翻桌率。
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星巴克的价值评估
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营业收入
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星巴克2016年营业收入为213.2亿美元，较2015年增长了11.2%（见图7-3-1）。美洲地区是最主要的收入来源，贡献了69%的业绩，其次是亚太地区，贡献了14%的业绩（见图7-3-2）。
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图7-3-1 2012—2016年星巴克营业收入及增长率
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资料来源：星巴克公司年报。
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图7-3-2 截至2016年10月底星巴克营业收入组成
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资料来源：星巴克公司年报。
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同店增长和外延增长
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星巴克的同店增长率从2012年9月的7%下降至2016年的5%，虽然客单价逐年提高，但是客流量快速下滑，因此总体同店增长呈下降的趋势（见图7-3-3）。不过，外延增长率维持在很稳定的水平，约为5.2%（见图7-3-4）。
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