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泉盛集团的发展主要是通过外延增长带动的,成长历程可以分为4个阶段:第一阶段在1983—2000年,集团重点推广食其家品牌,并在1997年成功上市,2000年年底成功将食其家推广至日本各地,营业收入达1.5亿美元,门店数261家;第二阶段在2001—2006年,集团大规模收购和快速扩张门店,至2006年年底,共收购了14家集团,包括Coco’s品牌,门店数较第一阶段末增长了约6倍,约1 900家,营业收入增长至13.3亿美元;第三阶段在2006—2014年,集团更加快速的发展,截至2014年年底,共有4 792家门店,创造了41.6亿美元的营业收入,旗下的2 200家直营店中,82%的门店投资来自于营运现金流;第四阶段起始于2014年,此时泉盛集团注重海外扩张,旨在发展成为全球最大的日本连锁餐饮集团(见图7-5-1)。
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图7-5-1 1983—2016年泉盛集团的营业收入和门店数
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资料来源:泉盛集团年报。
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泉盛的竞争优势
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大品牌,小业态
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泉盛集团的一大显著特征是多品牌运营,旗下虽然品牌众多,但是每个品牌都只专注于一个细分业态,比如牛丼、寿司、拉面、烤肉、意大利面、汉堡等。这让集团具备了以下优势:
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●小业态带来专业化和标准化。泉盛旗下的每个品牌只专注于一个小的细分业态,虽然每个品牌的菜单相对简单,却为顾客带来了更为专业化和标准化的体验。简单的菜品让每个品牌最大化地专注于单品的塑造,为顾客提供更加高品质和专业化的菜品,同时又能够通过标准化的管理降低成本、提高用餐效率。此外,有集团在背后提供战略、资金等方面强大的支持,每个品牌可以更加专注地塑造自己的品牌和业态。
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●小业态组合带来广泛的客户群体。泉盛旗下有30多个品牌,覆盖4大类餐饮消费,菜品涵盖牛丼、寿司、拉面、烤肉、意大利面、汉堡、墨西哥菜等。在消费者需求多样化、分散化、多变化的今天,泉盛可以通过多业态组合的方式,最大限度地满足消费者对不同口味、不同就餐环境的需求,尽可能扩大目标客户群体。
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●多品牌运营带来协同效应。一方面,集团的MMD(Mass Merchandising System)系统为所有品牌提供后台服务,通过统一采购和生产、规模化供应链管理、标准化门店管理,极大地提高了所有品牌的运营效率,在降低了成本的同时,还提高了菜品的品质;另一方面,多品牌运营可以让品牌之间共享资源,如中央厨房、管理团队等,也能够让集团在选址方面具有竞争优势,有效地控制成本。
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强大的后台支持:MMD系统
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泉盛的MMD系统是集团业务的基础,覆盖了从采购、生产、物流至零售终端的各个环节,旨在实现“为顾客提供安全、美味、实惠食品”的宗旨,具体来说:
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●在采购方面,集团遵循“安全—高品质—降成本”的先后顺序,利用规模优势与供应商达成稳定的合作关系,取得实惠的价格。
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●在生产方面,MMD系统对每日的销量进行自动预测,日本境内的29个工厂根据预测进行生产,既保证了食材的新鲜度,也减少了库存。
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●在物流方面,集团的物流体系全年24小时运作,日本境内有33个分销中心,最大化保证了食材运送速度和新鲜度。
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●在门店终端方面,集团尽可能简化操作流程,为顾客提供快速而便利的服务。
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泉盛的价值评估
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泉盛集团2016年营业收入46.73亿美元,同比增长2.7%。其中,乌冬面业态收入占比最大,为36%,其次是家庭用餐类和快餐类,分别贡献了25%和23%的营业收入(见图7-5-2、图7-5-3)。
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为了更好地了解泉盛集团的盈利能力,我们将它与萨莉亚公司和吉野家集团进行对比。萨莉亚公司成立于1967年,是日本市值第二大连锁餐饮公司,经营意大利菜系快餐,在全球拥有超过2 500家门店。吉野家集团成立于1958年,也是日本十大上市餐饮公司之一,旗下有知名牛丼品牌吉野家、花丸等7个品牌,全球门店数约1 200家。
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图7-5-2 2011—2016年泉盛集团的营业收入及增长率
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图7-5-3 泉盛集团2016年营业收入细分
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