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商品结构
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“1款品质好的基本款”+“n款加入时代感的新基本款”，通过与大师合作，为无印良品的商品加入时尚元素。无印良品的商品品类虽然繁多，但在设计风格上始终保持带有日本和式风格的极简主义美学，坚持简单、朴素的原则，力求设计从生活出发，以实用性为根基。艺术总监把关，同时广泛与外部设计师合作，是无印良品多年来一直沿用的方法（见图9-4-4）。
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图9-4-4 无印良品合作的设计大师
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资料来源：弘章资本研究整理。
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在家居产品设计上，无印良品采取的方法是：
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●成立“生活良品研究所”，在网上收集顾客的构思，同时留心观察生活，从生活中获取设计思路。2002年通过网络投票设计出的懒人沙发，至今依然是招牌产品。
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●采用“单款定胜负”的销售策略，创造明星产品。同时，店铺随时汇报热销商品前十位的情况，并把商品摆放在显眼位置，以明星产品带动客户进店消费。
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“战略商品”有两大特征，一是选用高质量的原材料，同时保持较低价格；二是属于需经常购买的消耗品，低价的同时还要具有一些能吸引回头客的特色。比如无印良品推出战略性商品如卸妆水、化妆棉等，这些商品属于需要经常购买的品类，同时性价比较高，可以显著增加顾客的人数。而高附加值商品如直角袜、高领不刺痒羊毛衫，会在顾客反复光顾门店的过程中带动销售。
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无印良品对商品结构和价值进行重新定位后，战略性商品和高附加值商品的占比逐渐提升，公司客流及客单价都得到显著改善，直营门店平效目前高达5 550万日元/坪/月；并且盈利能力得以提升，毛利率与净利率分别从2008年的45.6%和4.3%提升至2016年的49.8%和7.8%。
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供应链管理
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无印良品采用和工厂签订单生产的方式而非自己建工厂生产，在保证商品品质的同时，通过高效的成本管控和库存管理来降低产品成本。
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●库存可视化，以销量定产量。对于零售企业来说，库存管理是成本控制的重中之重。为了实现以销量定产量，公司将销售数据统一管理，一次生产1个月的量以及门店展示所需的数量。在产品上市后3周内，若销量超过预期30%以上便及时增产，不及预期的70%就变更设计。新的库存方法实施后，服饰部门的库存问题得到解决，公司的存货周转率有了显著提升。
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●在海外劳动力更廉价的国家进行采购，控制生产成本。无印良品很早就将除食品外的生产线放在海外劳动力更便宜的中国，近些年由于中国的劳动力价格不断提高，公司将生产线逐渐转移至劳动力更为廉价的东南亚国家。
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●与生产企业建立长期合作关系，进行集中采购，减少合作厂商数量。无印良品销售几千种商品，如果每件商品均与不同工厂签订单，将导致生产数量过小，无法产生规模效应从而失去与厂商的议价能力。近些年公司努力缩减合作厂商数量，同时与厂商建立长期合作关系，从而以更低的价格采购。
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费用管控
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从西友独立出来1年后，无印良品便开始投入开发POS系统，对单品进行收益管理。1993年成立物流子公司RK Truck，并在日本拥有4大物流中心，用来更好地控制物流成本。2003年完成了产品设计的改革之后，公司成立由社长直接领导的“30%委员会”，旨在通过削减经营上逐个细节的费用，将费用率控制在30%以下，进一步提高经营效率。
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无印良品的价值评估
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营业收入
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无印良品2016年营业收入超3 333亿日元，比2015年增收8.4%，纯利润259亿日元，比2015年同期增长19.6%，创历史新高。总店铺数821家，其中日本国内424家，海外460家，海外店铺营业收入达到1 176亿日元，比2015年增长7.8%，占总营业收入的35.28%，直营门店平均月平效5 550万日元。
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盈利能力
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无印良品的盈利能力稳定提升，海外门店扩张效率和规模化效应凸显，净利润维持在7%～8%的高水平。而且无印良品正处于高速扩张的对外投资阶段，经营性现金流较稳定，预计未来几年公司整体业务会随着投资现金流的不断投入呈现较大增长（见图9-4-5）。
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图9-4-5 2012—2016年无印良品的经营情况