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那段时间，频繁出现员工抑郁自残的行为，员工的焦虑症状越来越明显，华为内部充斥着令人崩溃的压抑气氛。任正非无时无刻不在思考，为什么越来越多的员工出现焦虑、抑郁的情绪，有什么办法可以让员工能够积极正面地面对工作、面对生活？百思不得其解，这种困惑让他每天陷入迷茫之中，寝食难安，同时也明白自己身上的重担又开始增加。
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尽管没有一个好的方法能够解决面临的难题，但是放任员工自我消极显然是行不通的，因此，任正非根据自己的经验向员工传授自我开解的方法，给他们提供有效的缓解压力的建议，帮助他们克服消极的情绪，鼓励他们战胜焦虑，回归正常的工作情绪。任正非甚至还给每一个员工都写了一封邮件，邮件的内容非常简单，提醒员工在繁忙的工作中一定要注意劳逸结合，不要给自己太多的压力，注意身体健康，保持良好的工作心态，就连员工的上下班安全都一一提醒，这种充满人性化的建议让华为员工颇为感动。
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或许有些人认为华为的这种手段是在减轻当时的舆论压力，并不是出于对员工的真正关心，然而直到现在，员工还是常常收到来自高层的慰问邮件。这么多年过去了，华为一直在用这种看似简单却充满关怀的方式关心着公司的每一个奋斗者。
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企业管理的核心是管理人，管理员工。管理者如果不能充分地意识到，管理制度的制定是需要员工去执行的，那么任何的管理制度都是形同虚设。管理者一味地制定严格的管理制度，用残酷的规则、冰冷的考核去约束员工、管控员工，这种管理必定会导致员工在工作中失去主动性、积极性。员工常常处于高压的工作环境，每天关心的不是怎样完成任务，而是担心时刻都有被开除的可能，这种情况下，自然没有心思去工作，更不要奢望员工能够创造更大的价值了。
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管理的根本出发点是对人性的解读，如果员工为了避免不被开除的命运，应付工作，为了工作而工作，那么企业的将来会面临更大的危险。因此华为意识到，狼性管理固然可行，但也要与人性化管理相结合，在严格的管理制度中不失人性化的内涵，充分尊重、关怀每一位员工，才能更好地管理。
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在华为，有一个荣誉部门，这个部门的成员是一些华为的老员工和外聘来的心理专家，他们的主要工作就是负责华为员工的心理疏导和思想教育，对一些员工的消极情绪和工作中受到的压力进行缓解和开导，并且在员工的日常生活中充当良师益友的角色。华为要求每位员工都要定期到荣誉部门去检查，从而掌握员工的心理健康情况和压力情况。在发现问题的时候，能够及时快速地加以治疗，防止病情加重。这种部门的产生就是一种人性化的管理。
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同时任正非也尽量呼吁员工不要再继续加班文化，有空的时候多注意休息，学会放松心情，不要为了工作而工作，要注重劳逸结合，懂得享受生活。对于一些特殊时刻，员工压力过大的情况，任正非也会组织员工去度假、旅游，现在的华为，更多地强调休闲、工作两不误，在严格的狼性管理制度中融入更为合理的人性化管理。
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管理方法没有好坏之分，也没有对错之分。很多企业都是在一步一步的实验和尝试中，摸索出最适合自己的管理方法。过去的华为强调制度的严谨和规范，现在的华为更多的是保护员工的利益，给予员工更多的尊重。
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狼性文化注重提升员工的工作效率和工作质量，但是也同时给员工带来了更多的压力，人性文化的加入让员工的情绪和心理都受到了关怀和鼓励，也让企业的管理制度充满了人情味。因此，狼性文化和人性文化相结合，恩威并重，软硬兼施，在规范员工行为的同时，也让员工更加信任公司，忠诚于公司。
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3.注重发展升级，掌握核心技术
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创业初期，华为只是一个靠出售小型交换机为生的民营企业，如今却成为中国通信企业的佼佼者，甚至走向国际。但是众所周知，华为一开始是一家主要业务靠模仿起家的通信技术公司，如今华为研发的技术已经申请了多项专利，位居中国申请专利量之首，并且PCT国际专利和国外专利申请量在很多国家企业中名列前茅。可见华为如今早已不是那个模仿别人前行的小公司了，而是拥有了很多核心研发技术的国际企业。
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华为起初以模仿小型交换机来作为经营主体，之后为了打开市场，开拓市场，占领程控交换机的中国市场，华为决定开发在当时还算比较高端的数字程控交换机。可是在华为干劲十足地想要开始开发的时候才明白，真正的大型跨国企业都有属于自己的技术专利，想要把别人的专利技术拿来自己制造，必须支付高昂的费用，否则没有专利技术，产品投入市场也很难被认同。因此华为开始明白，靠模仿是走不了多远的。
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任正非曾说：“中国人一向散漫、自由，富于幻想，不安分，喜欢浅尝辄止地创新。我去过美国很多次，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人地熏陶、传递，一批又一批的移民带来了不同文化的冲击，平衡与优化，构成了美国的创新文化。”
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任何企业想要长久地发展、壮大，跟在别人的后面是不切实际的。沿着别人的路线和轨道是难以超越的，只有走上自主研发的道路，用专利替换模仿。
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自从有了专利意识之后，华为就开始主张以自主研发为主的发展路线，否则专利技术掌握在别人手里，产品就很难投入市场增强竞争力，利润也会一低再低，企业就会处于被动阶段。因此，任正非不止一次地提醒华为人：对核心技术的掌握能力就是企业活下去的根本。
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华为自那以后就开始投入大量的技术资源和人员进行产品自主研发，值得一提的是，华为在研发产品的时候并没有选择闭门造车，而是更多地拜访、解读西方企业的产品技术，吸纳别人的研发经验，为自己所用。之后华为在掌握核心技术的研发基础上，不断地借鉴，购买其他企业的先进技术，降低企业的研发成本，缩短产品的研发周期。比如：华为独创的SDH接口技术，在一定程度上提升了程控交换机的性能，为客户节省了更多的费用；华为最初从国外购买专用ASIC芯片需200美元，后来自主设计之后成本仅需10多美元，大大降低了企业的成本，为企业创造更大的利润。
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华为的起步产品是C&C08程控交换机，1994年的国际通信展览会上，华为通过自己的努力和研发，将C&C08程控交换机展示在大家的眼前，当时我国一位领导人还特别激动地表示：在外国展区升起一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事。华为目前已有六大主要产品，即光网络、交换机、接入网、数据通信、移动通信、智能网这六大类，2003年的时候，华为又将产品与服务也列入企业的主要产品技术中。
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技术上的创新没什么，重要的是思想上的创新。任正非告诫华为人：“C&C08程控交换机即使达到国际先进水平也没什么了不起，因为这个产品是竞争对手已有的产品，思想上是仿造的。唯有思想上的创造，才会有巨大的价值，要使公司摆脱低层次的搏杀，唯有从技术创造走向思想创造，只有用户需要才能产生思想创造，所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。”
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华为认为，在核心技术上的创新重在人才，因此华为每年都会在各大高校进行人才招聘，华为给予高端人才的待遇也一直是同行企业中的领先者。华为的人力资源确实很厉害，但是很多年轻的技术人员在研发产品的时候还是有些小小的不足。
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有一次，任正非在公司视察的时候，走到一间办公室，当时办公室有一个刚上任不久的技术人员，于是任正非就随意地跟他聊了起来，当时任正非问员工：“对于优化老产品和开发新产品你更喜欢哪一项工作？”员工回答：“当然喜欢开发新产品了，开发新产品可以学到很多知识。”任正非听了之后很生气，虽然员工的这种求新态度很好，但是却过于追求新事物来证明自己。
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很多技术人员在岗位上的时候过度追求技术创新，重视成果，而不愿意去刻苦钻研，做一些能够提高自己能力的工作，这也是华为研发团队的一个弊端。员工想要设计出新的产品来增加企业的市场竞争力，但是往往忽略了研发产品的成本，动手能力很强，也很有想法，但是真正设计出对企业有贡献的产品很少。甚至有的员工设计新产品只是自己的喜好而不是客户的需求、市场的需求。因此华为的技术创新不但要有自己的文化特色，还要符合客户的需求。
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华为的产品不仅有着高端的技术支持，还追求绿色节能。如今全球排名前50的电信运营商中，超过1/3的企业与华为建立了长期战略合作关系，而且研究数据表明，全球1/3的人在使用华为提供的网络和设备。
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在过去，中国人的观念里对于电子产品和设备一直认为国外的技术比较先进，然而中国一直在进步，这种观念已经是落后的思想了。如今，华为的产品在其领域的发展优势尽显，尽管华为一直坚持“以客户为本”“服务客户”的经营理念，但是在互联网通信时代，服务很重要，技术更重要。
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4.打造一流的领导团队
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