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在工作中，我们应该学习大雁的智慧。充分利用团队的资源，吸取前人的经验；不仅要牢牢掌握自己的专业知识还要主动学习他人的技能，扮演更多的职能角色，在团队需要的时候替补而上；团队的领导者并不是一成不变的，谁都有机会充当领头人，但是在成为领头人之前要先拥有担任领导职能的资格。因此每个人都要本着对自己负责、对他人负责、对企业负责的精神，时刻提升自己，锻炼自己，将来才能更好地带领团队。
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华为的岗位接班人制度就像南飞的雁群一样。他们实行轮流担任领导职能，团队之间相互帮助扶持。
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1995年，当时已经年过五十的任正非思考如何才能让企业的人力资源体系能够被不断地复制和增值，这就是华为“群体接班”思想的产生背景。
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任正非表示，华为的每个员工都有可能成为接班人，这个接班人不是说岗位的管理者升职或者降职留出的空缺，而是在每时每刻、每个岗位都有可能随时被替换。每个岗位都被时刻监督管控着，即使是基层一线的员工都面临着这种危机，只要你偷懒、不认真工作、能力不行，立刻就替换掉你，找其他人替补上，这叫“全员接班制”。在外人看来，即使是当时刚实行此制度的华为员工也有很多的不适应，但是不得不说，任正非的这种行为把企业的危机文化传递给了每一位员工，不管你的职位再低、工作再轻松，也要认真对待，公司是不可能花费大量的资金去养一大批闲人的。这种企业内部的压力传递，很大程度上激活了企业内部组织，让员工时刻都保持注意力集中，不能有任何投机取巧的侥幸心理。
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李一男出走事件给了任正非很大的打击，也让任正非更加明白“全员接班制度”的必要性，不仅要培养员工的危机意识，让员工能够不折不扣地执行任务，认真工作，还要培养出更多的人才，以便随时接替空缺。
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1997年，任正非说：“希望华为能够出100个郑宝用，100个李一男。”其实深层含义就是能够通过华为全员成长的方式，来避免出现对个别人、个别岗位的依赖，当然也包括希望华为能够摆脱对他的依赖。
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2002年的时候，华为还是处于任正非的个人领导模式下，虽然华为当时已有各种决策会议和董事长会议，但基本上还是任正非一个人说了算，如果会议决策结果与任正非的意见相同就实行，如果会议决策结果与任正非意见不同，就按照任正非的决定来。然而，由于任正非的个人经验对于市场机会的把握并不完全准确，造成当年的小灵通没有赢得市场的遗憾。于是任正非更加意识到，个人决策或许可以提高决策的时间，但是带来的风险尤其大，因此企业想要快速发展，就必须摆脱个人决策的管理模式，逐步放权。
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2004年，华为的一些重大事件决策权不再是任正非一个人说了算，而是从“1+6”人的EMT（执行管理团队）中的COO首席运营官开始轮流担任负责人，除了任正非以外，其余6个人每个人都有担任负责人的机会，最后得出决策结果再由任正非负责把关。后来经过几年的试验，COO制度成熟以后，2011年，华为开始实行轮值CEO制度，任正非也逐渐开始脱离对华为的独控，专注于CEO教练的角色。华为逐渐实现从个人到组织的超越、从必然王国到自由王国的超越。
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华为的种种干部选拔机制、干部轮岗制度、接班人培养制度、员工的考核制度，从根本上来说都是为了能够摆脱对个别人的依赖、对岗位的依赖。任何人都有可能担任不了接班人的职位，但是相反地，任何人也都有可能担任接班人的职位。要知道，没有任何职位是固定不变的，在你想着超越别人的时候，也随时有人准备着超越你，因此要不断完善自己，坚持下去，做雁群中的领头者。
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华为营销：征战全球的立体战术
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作者: 孙凯 豆世红
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出版: 机械工业出版社
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ISBN: 9787111426301
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