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每次谈判会议前，评审经理负责收集专业评审意见以及谈判理由，主谈人有不明白的地方会及时与评审经理和专业人员沟通，没有理由的修改坚决驳回。另外，每次谈判华为公司都有10多人参加，阵容相当庞大。谈判中一个常见的场景是：当客户提出一点疑问，如果主谈人对此问题不太熟悉时，现场支持人员立即给予主谈人支持，及时回复客户，大大提高了谈判效果。
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之前的谈判项目中存在对外口径不一致的问题。地区部决策团队刚刚给谈判组一个授权底线，客户马上就知道了，后来才发现有人误以为这个授权底线就是马上要抛给客户的提案而提前泄露。本次谈判吸取教训，一方面在谈判项目开工会上就强调，大家必须保持对外口径一致，由主谈人负责对客户界面接口；另一方面，决策会议结论控制扩散范围，不相关的人员不会知道决策会议结论。
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华为营销：征战全球的立体战术 勇于据理力争
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客户就是上帝的观念似乎贯穿于每个厂商的内心深处，特别是对于一些比较强势的客户，华为的很多一线人员也往往一味退让躲避，不敢与客户谈判，甚至不敢拒绝客户，只能将客户的要求原封不动传达到总部，很多时候被其他后方人员戏称为“传话筒”。
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E运营商虽然一般情况下比较通情达理，但是在关键时刻就属于比较强势的类型。客户提出的一个要求，一旦华为满足后，客户会再提出进一步的要求，反正不到最后一刻，客户坚决不松口。以前遇到这样的情形，华为客户线虽然感觉客户的请求有些不合理，也很少直接说不行，而总是试图通过走内部审批流程，完全满足客户的要求。对于本次项目，华为决定将其作为改变客户交易习惯的一个契机。
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分析当前的局面，华为存在很多有利的条件。
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首先，客户已在媒体公开宣布2012年3月开始商用，而现在距离网络正式商用的时间已经不多了。如果合同没有签署，客户无法下订单。华为公司也声明没有正式订单就无法组织生产备货，因此客户非常急于签订合同。
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其次，本次中标的两家厂商，另外一家的产品尚未开发出来，客户必须选择华为来建设初期系统。
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既然谈判的优势在我方，那么在本次LTE谈判项目中，华为就明确了一点：客户不合理的要求坚决拒绝，降低客户期望；通过此次谈判，改善客户的交易习惯。在具体谈判操作中要努力贯彻这个原则，其中一个问题的谈判过程就充分体现了这一点。
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本次项目通过新商业模式操作，帮助客户解决了固定资产投入受限的问题。客户在要求得到满足后，要求我司承诺，除了本次首批订单外，以后所有订单，华为均需承诺协助进行该新商业模式操作。华为对此要求进行了坚决地拒绝，并向客户解释了新商业模式操作并不适合所有产品。对于以后的项目，目前华为公司不能保证，但会尽最大努力帮助客户。客户经过思考和权衡后，最终放弃了这个要求。
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华为营销：征战全球的立体战术 双赢来自互让
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合同谈判的最后争议停在了付款赎期上。华为与E运营商的历史付款赎期条款为客户签发验收证书后的第二个月最后一天前付款，付款赎期为30～60天。2011年，客户母公司合并了其运营移动业务的子公司，要求其所有供应商统一付款赎期条款为“客户在收到发票后的第三个月最后一天前付款”。
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由于该条款不但会恶化华为公司回款指标，同时增加资金成本，所以该条款是本次谈判的一个重点。华为公司与客户采购部就该条款僵持两周后，客户采购部宣布退出该条款谈判，且如果不同意该条款，将会影响另一个项目的投标结果。项目组最终决定快刀斩乱麻，与客户各让一步，抛出一个折中的方案：客户签发验收证书后下一个工作日，华为开立发票，客户在发票开出日后第三个月第一个工作日前付款。
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客户鉴于项目时间紧迫的压力，再考虑到如果验收证书在月末最后一天开立，而华为的发票只能在次月初开立，理论上可满足其付款较之前延后30天的需求，这样也可以向总公司交差了。
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但在实际的操作中，不太可能在最后一天开出验收证书，华为公司会在每月25日前拿到验收证书，因此实际上回款时间仅仅会较之前延迟数天。
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经过艰苦的谈判，最终华为项目组达到了预期的谈判目标，将原来历史框架合同中存在的重大隐患条款均已更正过来，极大提升了框架合同的质量，也让客户了解到相互理解和真诚合作才会达到双赢。
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