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B国华为代表处非常小，可以利用的资源也是非常有限的。地区部项目支持人员将代表处的技术支持工程师都拉入项目组，因为他们在该国工作时间较长，而且天天跟客户的技术人员在一起，掌握了很多信息。
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据华为当地技术支援部的工程师们反映，客户CTO很严厉，动不动就跟华为技术人员说：“你们水平太差，就是个传话筒。我不想再见到你们，以后不要再来我的办公室，不要再去我的机房。”其实代表处的技术支援部对客户的支持工作做得挺好的，只是没有产品经理在，客户经理又不能跟CTO直接沟通，导致自己做了很多工作都没有被客户的高层所知道。再加上代表处与客户CTO之间的历史问题，这就造成华为公司的所有好处都被磨灭掉了。
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关系破冰，这是最关键也是最为艰难的一步。开始的时候，华为项目组尽可能创造机会跟客户交流，期间面临了CTO的多次挑衅。在这种情况下，华为项目组就从一些简单事情做起，包括组织一些大型的汇报，每次都邀请M运营商的CTO和所有部门主管都参加。
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一开始CTO还是充满敌对情绪，并毫不留情地打断华为技术人员在台上的讲话。但是经过几次交流，逐渐看出华为工程师具有较高的技术水平，显示出其是经过严格培训的，有较深的技术功底，并且对M运营商的网络情况相当熟悉。
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当华为完成了项目相关的双截频和HSDPA（高速下行链路分组接入）测试，并准备好了测试报告时，专门给CTO和主管工程师们汇报了测试的过程和结果，客户工程师也感到这是一个很好的学习机会。经过多次的互动之后，CTO似乎没有那么大的脾气了，愿意心平气和地听取华为人员的各项汇报和交流了。
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华为营销：征战全球的立体战术 [:1703924143]
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华为营销：征战全球的立体战术 信任缘于行动
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经常性的技术沟通和交流开展以后，华为项目组人员更加深入地了解到客户的一些痛点问题。
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例如，该国华为代表处没有配备无线核心网工程师，M运营商担心网络一旦出现问题，没有相关工程师帮助解决。从华为公司的角度看，核心网设备非常稳定，况且没有维保合同，当然就没有专属工程师支持。但是考虑到目前的竞争形势，华为项目组向亚太总部紧急申请了一个核心网工程师。
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工程师到位后，做了大量的工作：给M运营商网络做了修补手术，打补丁、升级；对网络进行巡检并出具检查报告；给客户维护人员进行培训等。每做一件对M运营商有益的事情，项目组都积极向M运营商的CTO汇报，让他第一时间了解到华为对网络改善所做出的努力，解除他对网络问题的担忧。
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网络问题慢慢解决之后，华为项目组与M运营商CTO的关系也逐渐好转，沟通变得顺畅，工作起来也感觉更加得心应手。例如，前面提到的五个基站瘫机的事故，经过沟通后，客户理解了网络设计与现实应用存在矛盾，并听取华为的建议，制订相关改善方案和计划。华为也积极协助计划的落实，使网络质量有了明显提升。
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华为公司的服务不仅仅是解决问题，更重要的是让客户感知到我们关心它们的网络问题，关注它们的痛点。
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华为营销：征战全球的立体战术 水到渠成
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华为所做出的种种努力逐渐发挥出了效果，这点从对于竞争对手的看法就体现出来了。刚开始的时候，华为每次拜访时，CTO就夸赞N公司如何优秀，而对华为只有批评和责难。经过前期大量的铺垫工作，彼此信任建立起来了，华为开始和CTO交流无线技术发展路标，和N公司的技术指标相比较，宣传华为最新的技术动向以及华为的研发实力。客户慢慢对华为的态度有了很大的转变。
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终于有一天，CTO表示：“如果你们项目组技术人员能留下来支持我，扩容肯定会给华为的。”此时，看来他对华为的信任也已经彻底恢复了。
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接下来便水到渠成，进展得出奇顺利，CTO把华为成功地进行双载频和HSDPA测试写入项目报告里，表明了对于本期项目，华为直接扩容从技术上是最容易实现的，而且华为已经获得了现网测试验证。
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有了客户的充分信任和高层的认可和支持，华为顺利承接了M运营商的网络扩容的新项目，而且保持了较好的商务条件。经历这样一次有惊无险的过程，华为也加强了代表处的力量并建立了与客户定期沟通的机制，保证了这个老市场持续的利润贡献。
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华为营销：征战全球的立体战术 点评与收获
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从这个案例中，我们看到服务对于市场的重要性。由于老市场的服务不到位，网络问题没有及时解决，关键时刻网络又出了严重事故；同时历史的遗留问题又造成了客户的极度不信任，这一切不仅不利于新项目的运作，给竞争对手以可乘之机，而且进一步威胁到全网的生存状态，可能自己原来的地盘都会保不住。可见客户服务工作的好坏直接影响着客户满意度，而客户的满意和信任又是销售工作的前提。这也就是华为为什么一直强调“服务营销一体化”的原因。