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尽管如此，虽然欧洲在逆风而行，他仍旧看好欧洲，并称其为“一个充满机遇的神奇土地”。
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他对美国有何感想？“我们非常忙碌，我本来应该去纽约谈生意，但是我没有时间。我们正在欧洲与亚洲寻找新的投资机会和收购公司。我们相信航运业会有一个强大的未来。有一句话我一直试图用在我的商业战略中，是本杰明·罗斯柴尔德在150年之前说的，‘我在听见小提琴声时卖出，在听见枪声时买入。’”
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如果菲利普再一次是正确的，那么航运业将要来临的回暖是一场传奇的机遇之战。
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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 苏包文刚
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（Andreas Sohmen-Pao）
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苏包文刚是世界最好的航运企业之一香港环球航运集团（BW Group）的第三代领导人。虽然他成长在航运的世界里，但是他从未被要求加入家族事业，事实上他在别的行业中也工作过。当苏包文刚加入家族企业后，他在其中的每个运营层级都工作过。他的家族企业仍然坚守着最初的核心价值观——保持长远眼光、支持他们的客户并且不仅仅考虑自身利益还心系行业发展。据苏包文刚说，他们未来会对不断改变的期望保持适应能力，比如在环保问题上，同时也要时刻关注投资的时机。
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苏包文刚将公司的收购兼并模式形容为“建设性而非对抗性的”。他说一开始的策略是识别趋势并在行业或全球经济中寻求转变。“这需要更加细致地去审视哪些公司处于令人关注的位置，并且哪里有与我们互补的能力与文化，我们希望看到的是合并后的企业更加强大，新公司能有积极的影响。”
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“在市场强劲的时候不要太兴奋或失去自控力，当市场走弱的时候也不要太沮丧。”
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海上帝国：缔造并扩大自由贸易时代的船东和金融家们 遗产传承者
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每当一位新的首席执行官就任，人们的期待总是很高。他们会被拿来与前任首席执行官做比较。他们要承受着创造一个企业历史新篇章的压力。在家族企业中，这种压力尤甚，特别是当该企业已是业界的翘楚。
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苏包文刚是市值数十亿美元的家族企业——环球航运集团的第三任首席执行官。该企业由两个航运家族联姻而成——挪威本格森集团（Bergesen）与中国香港环球航运公司（World-Wide Shipping）。它们的业务跨越众多商业领域：原油油船、成品油轮、化学品船、液化天然气船、液化石油气船以及海上浮式工作船。环球航运集团虽然是一个家族企业，但其在资本市场中十分活跃，在不同的时期都拥有公开上市的子公司及债券。BW海工公司（BW Offshore）目前为奥斯陆证券交易所的上市公司。
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香港环球航运公司于1955年由苏包文刚的外祖父包玉刚创立。苏包文刚的外祖父进军航运业在当时被称之为开创了“香港资本主义的新纪元”。包玉刚广为人知的是，他及时察觉到市场警报信号，在船舶市场价格仍旧合理的行情下就大量出售船舶，由此领导其公司度过了20世纪70年代后期的航运衰退期。之后，包玉刚用出售船舶所得的资金偿还了债务并使公司拥有了现金储备。在5年之内，该原拥有全球最大船队的公司规模缩减了一半，但没有像很多其他同行一样遭受到危机的冲击。
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作为包玉刚外孙的苏包文刚并不是一个傲慢的航运大亨。他生性温和，在表达自己想法时字斟句酌。他那辉煌的家族历史赋予了他对航运业在不同时代的早期记忆。“我记得我站在玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）旁边，看她把一瓶香槟掷向我们家族一艘在英国建造的船舶[1]，”苏包文刚如是说，“想象一下一位英国首相对于航运及造船业展示个人兴趣。”
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从左至右：苏包文刚、包陪庆（Mrs. Anna Sohmen，包玉刚长女，苏包文刚之母）、包玉刚夫人、苏海文（Dr. Helmut Sohmen，包玉刚长女婿，苏包文刚之父）、苏文骏（Philip Sohmen，苏包文刚胞弟）、包玉刚、米歇尔·马歇尔（Mrs. Michele Marshall，苏包文刚胞姐）。
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苏包文刚说，他并没有必须加入其家族企业的压力，也未承担着这样的期望。在大学毕业后，他在其他行业中工作，而非直接涉足航运业。但是，最终他认为适合他加入的时机到了。“虽然，当时的航运业面临许多挑战，但行情仍然不错，所以，我很庆幸自己能在行情相对平稳时进入航运业工作和学习。”
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当时苏包文刚以相对初级的级别在不同的部门工作，并由此学习和领悟航运的不同部分。“当我学习航运时，我能够将我在银行的经验运用到工作中，并领导了我们对瑞典N&T Argonaut油轮公司的兼并。该交易发生在我加入家族企业的第一年。我被要求处理该交易，对两家公司进行合并。”
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在2000~2010年，环球航运集团完成了5起收购兼并交易。处理每一起并购时，环球航运集团都以全新的眼界去审视，从不套用某一固定模式，而是考虑每笔交易的独特之处。在并购N&T Argonaut公司时，该公司的全部团队都被纳入到收购公司之中。在并购本格森集团时，该集团原团队中的任何一名成员都没有被替代。苏包文刚将公司的收购兼并模式形容为“建设性而非对抗性的”。他说一开始的策略是识别趋势并在行业或全球经济中寻求转变。“这需要更加细致地去审视哪些公司处于令人关注的位置，并且哪里有与我们互补的能力与文化，”苏包文刚这样解释道，“我们希望看到的是合并后的企业更加强大，新公司能有积极的影响。”