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首先，是组织架构的调整。OKR需要提供配套机制来解决激励问题。如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想（“3.2.3最佳实践案例：京瓷的阿米巴模式”中已经介绍过），给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。
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其次，建立人才晋升和培养计划。OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等。
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最后，工具支持。通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。
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完成以上前提条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。
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下面我们通过例子，来说明OKR的具体实施过程。
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第一步，建立目标，也就是Objectives。目标设定要明确、要可测量。例如，不能说“大幅提升顾客数量”，应该说“第二季度，新顾客数量增加60％”。
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第二步，建立主要成果，也就是KRs。主要成果要有：完成时间、可量化的成果。例如，以“新顾客数量增加60％”的目标为例，市场部要完成的KRs是“增加30个广告渠道，增加100万/每天的访问量，新顾客转化率不低于5％”，技术部的KRs是“完成新广告渠道的接口对接，数据传输成功率99.99％”。
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第三步，回顾和总结。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制订下一个季度的OKR。
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OKR实施过程中的经验总结如下，大家如果想尝试OKR的话，要注意这些点。
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第一点，最多5个O，每个O最多4个KRs。对于公司、部门、小组、成员的OKR设定都要注意。 第二点，60％的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点是很重要的。 第三点，所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时候才能发挥一个人的最大潜能。 第四点，一页写完最好，两页是最大限度了。重点聚焦在少量、价值最高的OKR上面。 第五点，OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到做了什么，成绩怎么样。 第六点，1分为满分，分数0.6～0.7是不错的表现，因此0.6～0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。 第七点，只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制订完OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。 第八点，有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进，“OKR督导委员会”是个不错的主意。 OKR更符合互联网行业的特点，互联网企业需要时刻关注市场的变化、快速行动做出反应，OKR正是一个使团队聚焦在核心目标，全力以赴为完成目标而努力的管理方法。像小米、Google、facebook等互联网企业，已经全面使用OKR进行目标的跟踪和管理，并取得了巨大的成功。
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5.1.3 最佳实践案例：阿里、小米的绩效考核方法
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绩效考核方法究竟应该如何选择呢？是KPI考核？还是“去KPI”？还是OKR？我的主张是：适合的才是最好的，要量体裁衣，不要削足适履，任何管理方法都要根据企业的文化、组织结构进行变通，使之成为企业的一部分。下面我们通过阿里、小米的绩效考核方法来了解，KPI考核及“去KPI”是如何运用到互联网企业管理中的。
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案例5-1 阿里、小米的绩效考核方法
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阿里巴巴的绩效考核，每半年进行一次，强制按3∶6∶1给员工打绩效，即30％的员工获得超额绩效奖励，60％的员工正常发放绩效奖励，10％的员工无绩效奖励，值得注意的是阿里是不扣绩效工资的。阿里集团给每个事业部打绩效分，如3.25、3.45等，按绩效得分把奖金发放给事业部，由事业部按员工的绩效得分来分配奖金。
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事业部的绩效由季度KPI的完成情况决定，整个事业部的员工一起对结果负责。员工的KPI在每个季度开始时，由主管和员工一起制订，季度结束时一起回顾某个员工是否完成了目标，是否超越预期完成，据此来决定这个员工的绩效结果。
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阿里巴巴内部，是鼓励人才在事业部之间良性流动的，每年有一次调动部门的机会，这也促进了人才的优化组合。好的人才为了获得高绩效，通常会选择有前景的事业部和有魄力的领导。同时，阿里巴巴也要求员工拥抱变化，有时候会下达行政命令，用直接“点将”的方式把公司内最优秀的人才调往公司战略重点部门，员工必须无条件地服从，如手机淘宝、来往等项目都采用这样的方式进行“闭关”开发。
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以上是阿里巴巴的绩效考核方式，强调的是“价值观”＋“KPI”的方式，其中“价值观”得分占比在50％以上。阿里巴巴首先确保员工走在正确的道路上，然后才是走得快与慢的问题，使员工跟企业的目标始终保持一致。
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下面我们一起来了解小米的“去KPI”绩效考核理念和方法。
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小米公司，是“去KPI”的，他们认为KPI很容易做假，员工会把心思放在把KPI做高上面，而不是把产品做好。在组织架构上，小米从CEO到员工只有3层，7个创始人分工负责，互不干涉，把各自的领域做到极致。员工每天直面用户，在论坛里和用户打成一片，员工的绩效来自于用户的评价，员工不用担心升职加薪的问题，因为根本就没有职位，每个人都是平等的，产品做好了，用户满意了，就会获得高额现金奖励。
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小米的管理机制是，让员工对产品负责，对粉丝负责，员工感觉不再是为企业打工，而是在为一群真实存在的粉丝去努力，为打造一款完美的产品而努力。员工成为了超级明星，粉丝会为他们的智慧和才华喝彩。员工除了睡觉之外的时间都奉献给了粉丝、奉献给了产品。在这种“为发烧而生”的企业文化之下，管理就变得简单了，全公司上下，都专注于把事情做好，公司保持高速的成长，速度是最好的管理。
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然而，值得思考的是，随着小米公司员工数量的增加，产品战线越拉越长，公司发展速度放缓，这种粗放式的绩效管理方式，势必会受到挑战。大家有兴趣的话，可以持续关注小米绩效考核方法的变化。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 5.2 建立职业发展框架，让“菜鸟”成为“尖兵”
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