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1703951291 首先,是组织架构的调整。OKR需要提供配套机制来解决激励问题。如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想(“3.2.3最佳实践案例:京瓷的阿米巴模式”中已经介绍过),给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合能力要求较高,相应的人力成本投入也高,通过分享团队的经营利润的方式来激励员工,而不是“考核”员工。
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1703951293 其次,建立人才晋升和培养计划。OKR不是全面的人员考核与评估工具,这就需要配套其他方法来评估选拔员工,可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔,比如360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等。
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1703951295 最后,工具支持。通过提供配套的系统支持,使任务分解及目标、成果、得分,完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是,在一定范围内或有选择地共享和公开。
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1703951297 完成以上前提条件的准备工作之后,实施OKR最关键的流程是:从公司自上而下进行目标分解,目标的设立顺序应该是从公司到部门,从部门到小组,从小组到个人,依次设定。
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1703951299 下面我们通过例子,来说明OKR的具体实施过程。
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1703951301 第一步,建立目标,也就是Objectives。目标设定要明确、要可测量。例如,不能说“大幅提升顾客数量”,应该说“第二季度,新顾客数量增加60%”。
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1703951303 第二步,建立主要成果,也就是KRs。主要成果要有:完成时间、可量化的成果。例如,以“新顾客数量增加60%”的目标为例,市场部要完成的KRs是“增加30个广告渠道,增加100万/每天的访问量,新顾客转化率不低于5%”,技术部的KRs是“完成新广告渠道的接口对接,数据传输成功率99.99%”。
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1703951305 第三步,回顾和总结。每季度结束,小组成员坐在一起分析和小结,并制订下一个季度的OKR。
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1703951307 OKR实施过程中的经验总结如下,大家如果想尝试OKR的话,要注意这些点。
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1703951309 第一点,最多5个O,每个O最多4个KRs。对于公司、部门、小组、成员的OKR设定都要注意。 第二点,60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。自上而下和自下而上,各有利弊,因此找到一个平衡点是很重要的。 第三点,所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。一般而言,主观意愿强烈的时候才能发挥一个人的最大潜能。 第四点,一页写完最好,两页是最大限度了。重点聚焦在少量、价值最高的OKR上面。 第五点,OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用,能快速明了地让自己看到做了什么,成绩怎么样。 第六点,1分为满分,分数0.6~0.7是不错的表现,因此0.6~0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确了什么东西是不重要的,及时发现问题所在。 第七点,只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。每个季度制订完OKR,并不意味着高枕无忧了,需要随时关注它的合理性、时效性。 第八点,有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进,“OKR督导委员会”是个不错的主意。 OKR更符合互联网行业的特点,互联网企业需要时刻关注市场的变化、快速行动做出反应,OKR正是一个使团队聚焦在核心目标,全力以赴为完成目标而努力的管理方法。像小米、Google、facebook等互联网企业,已经全面使用OKR进行目标的跟踪和管理,并取得了巨大的成功。
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1703951311 技术管理之巅:如何从零打造高质效互联网技术团队? [:1703949735]
1703951312 5.1.3 最佳实践案例:阿里、小米的绩效考核方法
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1703951314 绩效考核方法究竟应该如何选择呢?是KPI考核?还是“去KPI”?还是OKR?我的主张是:适合的才是最好的,要量体裁衣,不要削足适履,任何管理方法都要根据企业的文化、组织结构进行变通,使之成为企业的一部分。下面我们通过阿里、小米的绩效考核方法来了解,KPI考核及“去KPI”是如何运用到互联网企业管理中的。
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1703951316 案例5-1 阿里、小米的绩效考核方法
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1703951318 阿里巴巴的绩效考核,每半年进行一次,强制按3∶6∶1给员工打绩效,即30%的员工获得超额绩效奖励,60%的员工正常发放绩效奖励,10%的员工无绩效奖励,值得注意的是阿里是不扣绩效工资的。阿里集团给每个事业部打绩效分,如3.25、3.45等,按绩效得分把奖金发放给事业部,由事业部按员工的绩效得分来分配奖金。
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1703951320 事业部的绩效由季度KPI的完成情况决定,整个事业部的员工一起对结果负责。员工的KPI在每个季度开始时,由主管和员工一起制订,季度结束时一起回顾某个员工是否完成了目标,是否超越预期完成,据此来决定这个员工的绩效结果。
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1703951322 阿里巴巴内部,是鼓励人才在事业部之间良性流动的,每年有一次调动部门的机会,这也促进了人才的优化组合。好的人才为了获得高绩效,通常会选择有前景的事业部和有魄力的领导。同时,阿里巴巴也要求员工拥抱变化,有时候会下达行政命令,用直接“点将”的方式把公司内最优秀的人才调往公司战略重点部门,员工必须无条件地服从,如手机淘宝、来往等项目都采用这样的方式进行“闭关”开发。
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1703951324 以上是阿里巴巴的绩效考核方式,强调的是“价值观”+“KPI”的方式,其中“价值观”得分占比在50%以上。阿里巴巴首先确保员工走在正确的道路上,然后才是走得快与慢的问题,使员工跟企业的目标始终保持一致。
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1703951326 下面我们一起来了解小米的“去KPI”绩效考核理念和方法。
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1703951328 小米公司,是“去KPI”的,他们认为KPI很容易做假,员工会把心思放在把KPI做高上面,而不是把产品做好。在组织架构上,小米从CEO到员工只有3层,7个创始人分工负责,互不干涉,把各自的领域做到极致。员工每天直面用户,在论坛里和用户打成一片,员工的绩效来自于用户的评价,员工不用担心升职加薪的问题,因为根本就没有职位,每个人都是平等的,产品做好了,用户满意了,就会获得高额现金奖励。
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1703951330 小米的管理机制是,让员工对产品负责,对粉丝负责,员工感觉不再是为企业打工,而是在为一群真实存在的粉丝去努力,为打造一款完美的产品而努力。员工成为了超级明星,粉丝会为他们的智慧和才华喝彩。员工除了睡觉之外的时间都奉献给了粉丝、奉献给了产品。在这种“为发烧而生”的企业文化之下,管理就变得简单了,全公司上下,都专注于把事情做好,公司保持高速的成长,速度是最好的管理。
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1703951332 然而,值得思考的是,随着小米公司员工数量的增加,产品战线越拉越长,公司发展速度放缓,这种粗放式的绩效管理方式,势必会受到挑战。大家有兴趣的话,可以持续关注小米绩效考核方法的变化。
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1703951337 技术管理之巅:如何从零打造高质效互联网技术团队? [:1703949736]
1703951338 技术管理之巅:如何从零打造高质效互联网技术团队? 5.2 建立职业发展框架,让“菜鸟”成为“尖兵”
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