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案例5-2 如何从零建立职业发展框架
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Leon是上海某大型电子商务公司的PMO总监。在2013年初，整个技术部的规模已经达到500人，是建立一套“职业发展框架”的时候了。于是，在技术部内部启动了一个叫CMO的项目，项目经理是Leon。
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Leon通过互联网行业的朋友了解到，腾讯、华为已经搭建了自己的“职业发展框架”，都是请第三方咨询公司帮助搭建和实施“职业发展框架”。于是，Leon向5家国内顶级的IT咨询公司发出了项目招标邀请书。
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在短短两周的时间里，Leon完成了跟这5家咨询公司的需求说明、提案评审，通过提案评审的有3家咨询公司，它们可以进入终结PK。Leon也在这两周里，从一个没有接触过“职业发展框架”的“小白”，成为了半个专家。
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最终，在服务标准、成本、维护服务等几个维度的考量之下，W公司胜出了。
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W公司迅速组建了由5名专家组成的项目实施小组，进驻Leon所在的公司。Leon特地为CMO项目小组申请了独立办公室，让W公司的专家和Leon的团队坐在一起。W公司很快建立起了“职业发展框架体系”，通常这一步都不会有太大问题，毕竟这是一套成熟的管理方法，根据公司的一些特点进行微调就可以了。
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其实CMO项目，最难的就是能力模型的搭建和能力要求的填充工作，这也是每家公司不一样的地方。比如，同样是“产品经理”，在腾讯和百度这两家公司的能力要求是不一样的，腾讯是产品驱动，强调产品的用户体验，百度是技术驱动，强调用数据和技术创新，打造领先的产品。
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Leon觉得，在这个环节W公司其实帮不上太多忙，此时CMO项目的主力军应该是技术部的工程师们。W公司负责把岗位能力模型建立起来，然后让技术部的工程师去填充内容。如图5-15所示的“行为标准”就是由工程师们填写上去的，由W公司的专家把关，这样一个“有血有肉”的能力模型就建立起来了。
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图5-15 能力模型示例图
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经过1个月的时间，“职业发展框架”基本建立起来了，接下来要做的就是“对标”工作。
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“对标”，指的是把制订好的“职业发展框架”，运用到具体的员工身上，去实际验证这个框架的有效性，以便进行调整。第一次对标是从软件工程师、测试工程师开始的，从各个T级里，选择1～2名员工进行对标。
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经过2周的时间，把发现的问题进行了修正，总体结果还是比较满意的。
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下一步，将进行“试点”。有意思的是，这个项目的试点工作，采用迭代的思想，把CMO小组分成3个小分队，同时进行试点。这样能够更快速地推进CMO项目，发现问题后在各自的小队内做出调整，再分享给其他小队。这个方法使实施速度提升了2倍。
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第一轮试点下来，CMO整体的通过率只有40％，略比行业低。团队总共提出20几条优化建议，包括“建立一个CMO评审工具”帮助提升每一次评审时的工作效率，于是在第二轮试点中，就使用了工具进行表格填写和申报，提高了效率。
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第二轮试点的结果比较满意，通过率在50％左右，高于行业水平了。
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最后，是W公司提供的20门专业培训课程。Leon选择了难度最大的20门课程，让W公司的专家帮助制作课件，这也是整个CMO项目里比较有价值的部分，是针对Leon所在的公司的实际情况而制作的课件。
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就这样，Leon从零搭建了“职业发展体系”，整个项目耗时4个月，完成了60％的员工参与“能力职级评审”，在接下来的半年里100％的员工完成了职级评审工作，通过率都略高于行业水平。通过实施CMO项目，整个技术部具备了可持续发展的能力。
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949740]
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ 5.3 通过轮岗培养“多面手”
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技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？ [:1703949741]
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5.3.1 为什么要轮岗
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轮岗，是企业制度规范中很重要的一项措施。轮岗对于人才培养有着重要的作用，对企业而言也是有益的。轮岗的收益主要体现在以下3个方面。
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培养复合型人才。通过内部的岗位轮换，缓解人员配置不足的压力，可以既经济又有效地培养出能够独当一面的复合型人才。 激励员工，创造职业宽度。轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻炼多方的能力经验，从而开拓员工职业宽度，真正做到“合适的人用在合适的岗位”，也是“以人为本”。 优胜劣汰，增强员工的危机感。轮岗原则是能者上，劣则下。推动员工工作能力的提升，也提高了公司人员素质和公司发展，形成员工和公司共同进步的良好氛围。 什么样的技术团队适合轮岗？在我看来，10人以上的技术团队都应该轮岗。当一些技术团队发展到数百人，甚至上千人的时候，就会发现员工变成了“螺丝钉”，只专注于自己很小的领域里，没有机会接触其他的领域，会造成技能单一、缺乏全局视野、对工作倦怠等问题。这对组织的伤害是巨大的，发现这样的问题就应该及时轮岗，让员工到更有挑战性的岗位上去。
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