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“或许在焊接工艺之间没有昂贵的自动传送钢铁板我们也能生产。”
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“根据文件柜的焊接尺寸，我们可以利用换班进行单独的点焊，而不是使用数量控制器。”
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这个团队的任务是调整这两条装配线，从而使每条装配线都能处理各种型号的文件柜：
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“当一个矮的文件柜被传送到生产线时，我们如何安装一个简单的吊升系统从而更好地实现人机协作？”
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“如果一个大文件柜被传送到生产线的话，那么就要留出一个空档，这和小文件柜的焊接不同，操作员要重复工作两次。”
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并不是所有的想法都会得到执行，最后我们不能实现给自己设定的目标状态，但是所获得的成就则是证明人类能力的一个好例子……如果我们引导他们这么做的话。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959086]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态=挑战
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通常而言，目标状态会超出当前流程的能力。我们希望实现目标状态，但还没发现应如何实现。
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丰田工程公司的首席执行官郡寿男在2008年5月27日在慕尼黑召开的生产系统大会上的演讲提到了这一点。郡寿男先生将学习情况、完成情况、动机和实现目标状态所面临的挑战程度联系在一起。他提出了两种比较容易实现的、而且从一开始就知道如何实现这“不可能实现”的目标状态，但没有指出动机和实现的意义（见图5-24）。就当目标状态处于这些极端的中间并快要实现的时候，就产生了类似肾上腺的感觉，取得了突破和成功（我们做到了！），这将增加接受更多挑战的动力和欲望。
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图 5-24 目标状态：具有挑战性但可实现
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举个简单的例子：
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一个在金属冲压操作台工作的操作员制造小零部件，这些零部件随后会被喷漆，然后用在装配流程中。冲压的操作员小心翼翼地将成型的零部件放在其储存容器中，对于喷漆的操作人员来说，这么做他们更容易挨个儿拿取零部件。但是放置零部件需要花费太多的时间，因此就建议冲压操作员将零部件随便放在容器中，从而减少这部分工作的时间。
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从一开始我们就能知道如何执行这个建议，这就意味着工作系统可能没有实际的改进。只是对目前做事方式的重新调整，或者是从一方面的浪费转移到了另一方面。而且如果我们设定了流程目标状态，其中包括在x时间内放置零部件——x要低于目前的时间——我们则无法立刻知道如何来实现这一目标状态。当这一目标状态得以实现的时候，创新流程改进也就发生了。
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当在定义目标状态时，你应该还不确定如何实现。这很正常，否则你只是处在执行模式中。因此不得不说，“我不知道”就意味着你走在正确的道路上。如果你想实现真正的流程改进，经常需要一些延伸。
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根据这种观点，不要使用成本/效益分析（投资回报率）来决定目标状态应该是什么样。那是在底特律汽车制造商管理系统引导下而犯下的错误，不管什么时候他们都试图决定是否要生产小型汽车。首先要定义下一阶段的目标状态——你需要或者想要的状况——然后就要在预算和其他限制条件内努力实现目标状态。当然，目标状态必须在预算内实现，但这通常需要花费很多的资源才能在限制条件内实现目标状态。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959087]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 目标状态思想
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随着时间的推移和不断的实践，你应该能够建立一套目标状态的思想，丰田“标准化工作”的概念可以帮助解释我的意思。“标准”描述了应如何操作流程。这是一个预先设置的、有目的的通用模式（见图5-25）。
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图 5-25 一个“标准”：单件流应如何运行
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