1703961935
1703961936
在丰田公司，导师与学员之间的对话中的第一个关键因素是：其目标是为了帮助学员在指导下解决问题，这是一种非常知名的教学方法。首先，导师将故意给学员分派一些不明确的任务、需求或挑战。如导师可能会要求学员观察问题或情境，或者提出类似这样的建议：“我们应该逐个而不是成批清洗零部件”，然后导师可以询问学员的提议。学员的回答可以帮助导师获知他们的真实想法，以及需要在哪些方面对他们进行指导。这就是导师分派的任务或问题刚开始经常不明确的原因——可以看清楚学员是如何处理问题的。
1703961937
1703961938
学员给出自己的观察结果或提议，有时只是在一张纸上列出要点。导师看过之后将返还给学员，同时提出类似这样的建议：“请你再认真考虑一下这个问题”，或“为什么”，这只是“你来我往”循环的第一步，通过这个过程，学员的分析和建议将变得更加完善和详细。对当前情境的分析以及对理想状态的界定与详细程度达到导师的要求之后，接下来学员的任务就变成了在导师的监督和指导下策划与实施PDCA循环。在这个过程中，学员需要向导师证明自己所采取行动的正确性，同时提前确定行动的预期结果。
1703961939
1703961940
这里需要注意的是，当导师向学员提出问题时，他并不是指导学员得出具体的解决方案（尽管有时候看起来是这样的），而是了解学员的想法和思维模式以及他们处理问题的方式。根据学员做出的不同反应，导师通过一步步的指导向学员传授改善套路的应用方法。导师指导学员应用改善套路，在此过程中帮助学员学会套路中的惯例和内在思想。学员是通过个人见解学会改善套路的。导师应该得到的最高褒奖是，学员感觉自己是独立认知或实现理想状态的。此外，根据我多年以来的观察结果，导师工作与学员工作的难度几乎是一样的。
1703961941
1703961942
丰田公司导师与学员之间的对话中的第二个关键因素是，尽管学员的主要职责是执行，但导师却要对结果承担主要责任，而且不能告诉学员具体的解决方案。这种责任交叠在导师与学员之间建立起一种联系，因为如果学员失败的话，遭到审查的将是其导师。
1703961943
1703961944
如果学生没学好，那肯定是老师没教好。
1703961945
1703961946
——丰田公司
1703961947
1703961948
学员是负责解决问题的人，而导师的职责是帮助学员遵循改善套路的惯例。这就是图8-2中所示的两名登山者所表达的含义。当然，为了以这种方式指导学员，就必须深入了解情境，而且通常需要比学员更早一步开始思考问题，但是最多也就只能早一步。导师引导学员采用改善套路规定的行为惯例，但是导师最终必须接受学员提出的解决方案。引导学员制订解决方案将严重妨碍学员能力的发展，而这种发展正是导师与学员之间对话方法的主要目标。
1703961949
1703961950
尽管丰田公司的导师一般不会指导解决方案的制定，但他们却能指导学员认知情境和制订解决方案。如当导师收到学员的咨询之后，他经常会对学员的下一步做出指导。
1703961951
1703961952
丰田公司导师与学员之间的对话中的第三个关键因素是，学员并不仅仅通过行动学习，而且他们可以通过在小失误中发现错误来学习（详见第6章）。导师希望学员在应用改善套路的过程中犯小错误，学员在这种情况下的学习效果最好，而且导师可以很容易知道需要做出怎样的指导（见图8-3）。换而言之，导师不会提前告诉学员相关的解决方案，他们允许学员出现小的过失，但前提条件是这些过失不会对客户造成影响。
1703961953
1703961954
1703961955
1703961956
1703961957
图 8-3 导师与学员之间的对话：传授改善套路
1703961958
1703961959
利用导师与学员之间的教学方法，丰田公司已经找到了组织向成员传授改善套路和实现持续改善的方式。导师与学员教学法具有以下几点优势：
1703961960
1703961961
·领导者可以识别出学员的想法，进而确定接下来适当的步骤，以及学员需要怎样的技能才能发展成为更优秀的问题解决者。我们在告诉员工应该怎么做时，并没有意识到他们当前的技能发展需求。
1703961962
1703961963
·在指导下通过尝试和失误学习的方法要比依靠书面文件、课堂培训或告诉员工如何做才会更有成效。
1703961964
1703961965
·这种方式实现了企业目标与员工行为之间的协调，可以提供工作重点、方向和控制力，但其实会出现大量偏差帮助员工发展自身能力。它既不是自上而下的，也不是自下而上的，而是同时双向进行的。导师与学员对话法提高员工个人的责任感和主动性，同时提供了共同目标和方法，这就是我所说的“在预期的通道中运转”。
1703961966
1703961967
·学员的需求及情境决定了导师接下来将提供的指导与培训内容，这意味着组织内的信息是自上而下和自下而上双向流动的。因此，战略决策在流程层次上与真实情境是完全同步的。
1703961968
1703961969
1703961970
1703961971
1703961972
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959127]
1703961973
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 导师与学员对话法的案例
1703961974
1703961975
行动是解释丰田公司导师与学员对话法的最佳方式。下面的案例可以帮助我们了解丰田式的导师与学员对话法，同时展示了丰田公司在解决问题方面的思维方式，这对我们深入理解改善套路也是很重要的。这个案例与丰田公司在美国乔治城的工厂里传授解决问题方式时所使用的案例非常相似。
1703961976
1703961977
记住，这个案例只是丰田公司众多导师与学员对话法的例子之一。尽管这些例子在某种意义上可以反映出改善套路的模式，但他们会根据情境的不同而呈现出各种形式。我们的目标并不是提供丰田公司导师与学员对话法的脚本，而是帮助你培养对指导套路中固有的模式、惯例或思维方式的认知。
1703961978
1703961979
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959128]
1703961980
准备
1703961981
1703961982
首先观察图8-4中的五步问题解决法，亦称之为“实用的问题解决法”，在丰田公司的应用非常广泛，可以说在每天的运营中都会采用这种方法。我们在讨论案例的过程中将会用到这些解决问题的步骤。
1703961983
1703961984
从上述五个步骤中可以看出，这个问题解决法中并不存在魔法，其基本步骤都是众所周知的，而且与很多著作和培训课程中的描述相类似。我所遇到的管理人员和工程师大多数都经历过解决问题的培训，而且他们在办公室的书架上仍保留着相关的文件。不过，我发现几乎没有人能恰当地利用这个问题解决法。这个典型的例子说明，单纯的课堂培训在改变我们行为方面的效率非常低。