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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959149]
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组织文化
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努力让组织里的每个人按照某种行为模式来思考问题并采取行动，这就意味着你正在建设一种企业文化。大部分对丰田方法很感兴趣的企业可能不需要完全改变它们自己的文化，只需要进行适当的调整，就像在路上画一道曲线，如图9-2所示。那么如何改变组织的文化呢？
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图 9-2 改变组织文化
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959150]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 关于这个挑战，到目前为止我们知道多少？
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自从20世纪80年代后期以来，丰田已经成功地将其方法应用到丰田集团在世界各地新成立的工厂里，也就是丰田内部。其中包括北美和欧洲地区，这就表明对于丰田外部的组织机构和员工来说，丰田的改善套路具有一定的指导意义。但是，我发现：
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迄今为止，似乎没有公司能像丰田一样，系统、有效和持续地提高质量和成本竞争力。
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当精明的读者在开始阅读这一章的时候，就可能想知道：“如果除丰田之外没有其他的公司能成功地将系统、持续的改善引入组织所有的日常流程中，那么员工将如何回答这一章开始所提到的问题，并告诉我们如何做？”
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实际上，关于第二个全局性问题，我们还没有权威的答案，丰田公司自身也没有。如丰田努力将其方法推广到外部的供应商，并已经在很多流程和价值链上取得了成功，但到目前为止，努力将改善套路整合到企业的日常运营这方面还没有达到预期的效果。
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在这一章，我所能做的是和你一起分享我们所学到的知识以及我们如何解决那个问题所引起的一些争议，而实际上有关第二个全局问题的知识已经相当多了。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959151]
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你需要成为一个实验者
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本章的目标，也是本书的目标，就是让你开始实验，从而开发一套符合自己实际情况需要的管理体系。如果你想改变行为模式和组织文化，那么可能就没有其他的选择：
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·可能不存在任何组织都适用的方法。每个公司都应该通过开发适合自己特殊情况的管理体系，以解决细节问题。
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·努力了解自己的实际情况并进行实验具有很大的价值，因为这是学习的途径。没有人能给你提供一套解决方案，因为第二个全局性问题的回答方式，与任何具有挑战性的目标状态一样，都是灰色地带。
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但是我们的确知道如何越过灰色地带。改善套路，即流程改进的方式是一种实验方法，我们能将其应用于任何种类的流程中。因此，当我说你需要成为一个实验者时，这并非意味着你不得不开始一项独立的活动。我们可以通过活动来推广持续改善，并不断适应、培训员工、同步建立组织文化等。事实上，这就描述了丰田的运行模式。
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现在，这样运行的组织越来越多，其高层管理人员意识到丰田所使用的方法更多的是改变员工的行为模式，而不是推广技术、实践或者规章制度。事实上，正如你努力开发一套改善套路的行为模式和思考模式一样，一步步的努力将会逐步影响到自己企业的技术、实践和规章制度。这是看待问题的一种很好的方式。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959152]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 哪些不起作用
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我们实验早期所得到的一些教训是不要努力改变员工的行为模式。我们从头来回顾一下这个问题。如果你希望在你的企业里推广改善套路（一种新的行为模式），那么下面的这些策略或许并不会发挥什么作用。
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（1）课堂培训。即便课堂培训融合了练习和模拟训练，但课堂培训仍不能改变员工的行为方式。几年以来，我们似乎认为仅通过领悟丰田系统就会自然而然地采取这一模式，因为这起到了一定的作用。然而这种方法已经没有效果了。一般而言，单靠知识并不能带来行为、习惯或者文化方面的改变，咨询一下吸烟的人就知道了。
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正如第8章所提到的，体育运动中训练这个词的概念和我们公司里面所讲的培训完全不一样。在体育运动中，训练意味着在教练的指导下反复地训练一个实际动作。如果这种培训被作为组织整体战略的一部分而用来开发一套新的行为方式的话，那么这种培训就能有效地改变行为方式。