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不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你作好充分的准备。经理人不会坐下来谈论这样的话题，交流彼此的经验。我也不知道有哪家商业学校正在讲述这样的课程。还有，公司内部的培训计划可能会安排许多有关业绩考评的内容，但是就我所知，还没有哪个能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助。
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所以，你可以借助的便只有直觉了。也许有的人天生就会做解雇别人的工作，但我知道自己不行。这样的工作我做过很多年，但一直感到不习惯。在我早年刚做经理人不久的时候，这方面尤其处理得不好。
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最令我痛苦的一次回忆发生在皮茨菲尔德，我当时在那里负责塑料事业部。一天，有个男孩登上学校的班车，一拳打在我儿子约翰的脸上。原来在此前的一天，我解雇了那个男孩的父亲，而且显然，那件事我没有处理好。不过，即使我觉得自己把那件事处理得不错，结果也不会有什么两样——那个男孩的家庭肯定不会那样认为。
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解雇员工时容易出现的三种严重错误
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有时候，某些员工的表现非常令人失望，解雇这样的人不会带给你太多的麻烦。
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在负责塑料部门的时候，我手下曾经有一位经理，到岗之后仅仅90天，他就不得不离开公司。那是因为，尽管他的简历上有名牌大学的学历，尽管他在闲聊的时候非常讨人喜欢，可是在任何一项交代给他的工作上面，他的效率都非常低。我还有一位朋友，她到一家服装店去做店员，结果在上班的第一个星期就被解雇了。原因是在接待顾客的时候，她总是忘记要求顾客在信用卡结费单上签字，这样的事情两次里面就会发生一次。她本人也感到无可奈何，甚至说如果老板不解雇她，她也会自己解雇自己。
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然而在很多时候，解雇那些业绩不佳的人并不是那么黑白分明。关于谁做了哪些工作，谁应该对最后的结果负责，有许多界限不那么分明的地方。
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由于这个原因，经理人在处理解雇的问题时容易发生如下三种错误——行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。
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关于第一种情况，可以参见我的一个朋友的例子，他在一家有300名雇员的公司工作，负责一个由60人组成的部门。公司正在成长，情况普遍不错。那是一家私人持股的公司，有着家庭式的企业文化，这意味着许多业绩平平的人也可以混得下去，大家追求一团和气。在工作日，大家合伙使用汽车，在周末，一起搞联欢，这样的事情并不罕见。与许多小公司一样，业绩考评通常是非正式的活动，穿插着许多常见的幽默。
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当我的朋友被提拔为部门负责人之后，她很快认识到自己手下的一名分管销售的副手——暂且称他为理查德——明显跟不上公司发展的要求。更糟糕的是，理查德是一个真正的捣乱分子，正如我在上一章里所描述的那样。他永远不会错过机会，挑战自己的新老板甚至老板的老板的权威。通常，他会在公司走廊中与同僚们相遇时，通过挖苦和幽默的形式把自己的消极评论发布出来。
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理查德的行为并不可怕，可是让人相当憋气。
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另外，他总是不能按时完成发货，对于日益复杂的物流管理也显得力不从心。我的朋友与理查德说过好几次有关他的缺点的问题，但都没有用，理查德又在走廊发表自己的特别评论了。终于有一天，一位重要的客户打电话过来，抱怨他的出货日期被推迟了一周。我的朋友终于下了决心——理查德必须离开。
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正式发布解雇通知的时候，事情非常糟糕。理查德的表现不能说是惊讶，而是勃然大怒，他叫喊道：“你疯了。这家公司从来没有解雇过员工！你要为此付出代价。”然后，他咆哮着出去了，跑回这幢楼另一侧自己的办公室，召集了一场紧急会议，与会者是他的8个手下。尽管理查德最后还是在几个小时之内清理了自己的办公桌，并且离开了，但一种对公司管理层的仇恨运动却已经被发动起来。单位的一些员工——特别是理查德朋友圈子里的人——感到他在遭到解雇之前并没有得到过足够的警告，于是他们也开始抱怨，不再相信老板或公司。在接下来充满抱怨的几周时间里，生产率显著下降，因为员工们花了太多的时间关起门来聚众议论——关于理查德的离开，关于事情是如何发生的，以及谁可能会是下一个。
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理查德的表现不能说是惊讶，而是勃然大怒，他叫喊道：“你疯了。这家公司从来没有解雇过员工！”
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我朋友花费了大约三个月的时间去恢复大家心里的平衡，使她的部门重新运转起来。
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第二种解雇错误是这类事件的变形，它与缺乏坦诚精神以及对公平的误解有关。
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假定你雇用了一名叫盖尔的员工，她不能完成自己的销售定额，而且因为某种原因，她的工作伙伴们感到实在不敢指望她。她在影响部门的成绩，还削弱了大家的士气。可是盖尔对所有的人都很友好，她也在尽自己最大的努力，她在这家公司已经有好些年了。每次当你试图告诉她，她的工作业绩有多么不好时，她却显得很愉快而且健忘，经常打断谈话，迫使你最后不得不收起自己的恶劣情绪，强作笑颜地结束这次交谈，只给她一个含糊的提醒：“工作时要多动点脑筋。”
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每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。
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然后，情况发展成了危机。盖尔真的把事情弄糟了，在盛怒之下，你宣布把她解雇。她感到万分震惊，并开始提醒你，过去那些年里你给了她那么多正面的评价。你提出给她一笔解雇费，与她的实际表现相比，这样高的赔偿可以说是非常慷慨的了。
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可是她却憎恨那样的遣散费。那是对我的侮辱，她说，并且愤怒起来。你同样怒火中烧，因为你不能相信她竟然会生气。你已经容忍了她这么长的时间，她应当感激涕零才对！接下来的事情你是知道的，当盖尔走到门外的时候，她经历了由震惊到愤怒，再到痛苦的可怕过程。
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这也许还不是你最后一次听说盖尔。回想一下吧，不久之后你损失了一个有前途的雇员，或者失去了一个潜在的客户，他们都可能和盖尔见过面，因为她从离开后已经成了到处宣扬你们公司丑陋面目的“形象大使”。
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每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。
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在接下来的5年、10年，或者20年时间里，他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。最为极端的情形是，被解雇的人会公开表露他们的愤怒，而且有些人会成为所谓的“揭发者”。我说“所谓的”，是因为我曾看见许多公司被不公平地这样“曝光”。由于经理人没有把解雇的事情处理好，这些“揭发者”便四处为自己的遭遇进行报复。
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现在来谈谈第三种错误，就是对解雇的处理来得太慢了，以至于产生了一种麻木不仁的“活死人效应”。公司里所有的人都知道某人要被解雇了，甚至包括当事者本人，可是老板却等了很长一段时间才采取行动。结果，办公室里出现极其尴尬的情况，甚至可能导致工作的瘫痪。
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这样的情况我见得太多了，自己都记不起总共有多少次。不过有一回的印象非常深刻，那是在我担任事业部副总裁的时候，我参加过一次部门会议。
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