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与会的大约有10个人，包括与我同级的一个人——史蒂夫，他的业绩一直以来都非常糟糕。在会议正式开始之前，每个人都已经感觉到，史蒂夫将会被宣布走人。在会议开始之后，他面临的处境就变得更糟糕了。
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不幸的是，公司用了将近一年的时间才让史蒂夫最后离开。每次部门会议上，他都表现得自信心全无，令我们大家都觉得痛苦。
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我们团队的上司披露了史蒂夫每个季度的工作结果，逐一批判，并且不允许史蒂夫开口进行辩解。史蒂夫简直是一无是处。会间休息时，大家四处乱转，尽可能不与史蒂夫碰面。没有人愿意正面遇到他。
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不幸的是，公司用了将近一年的时间才让史蒂夫最后离开。每次部门会议上，他都表现得自信心全无，令我们大家都觉得痛苦。你可以想象，史蒂夫自己的部下一定也都没有心思关注业务了，因为他们也看见了头儿的糟糕表现，正在焦急不安地等待那个将替代他的人。
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当然，问题在于老板为什么能允许这样的事情继续发生呢？一个原因是解雇别人是件非常困难的工作，没有人愿意做这种事，因此事情常常被耽搁了。另外一个原因则更加微妙。老板把表现不好的雇员放到进退两难的位置上，是因为他们希望让周围的同事都看到——而且赞成——解雇决定的必要性。尽管这样的行为比较残酷，然而大多数老板却希望借此来证明自己的谨慎，而不是迫不及待。
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理查德、盖尔和史蒂夫都是解雇时发生错误的典型案例。那么怎样才能使这件事处理得当呢？
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第一，不要制造大的意外。
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给员工们提供许多财经方面的信息，可以使他们在经济波动导致的裁员之前有所准备。但是在处理这种模糊的业绩不佳导致的解雇时，又该如何避免让员工惊讶呢？
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实际上，我们已经在此前的各章中涉及了这个问题——在关于坦诚精神、区别考评制度和有效的人员管理的章节里面。特别是，答案在于建立一套严格的业绩评价体系。非常简单，一个好的业绩评价方法能够给员工提供正确的信息，让他们提前作准备——这是我所知道的最开放、最公平的办法。
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假如员工都明白自己所处的位置，解雇的事情就永远不会发生。只能说，如果业绩始终没有办法得到改进，大家最后会达成一个分手的共识。
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在这种环境当中，有的雇员做得不错，但还是没有完全达到你的期望，接下来可能有几年的时间尝试改进，如果不行，大家也都会清楚最后的结果。在那段时间里，老板与部下之间应该有许多坦诚的对话，就业绩改进和职业发展进行探讨，甚至解雇的问题也可以被提出来，彼此不加掩饰地进行讨论。
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理想的情况下，最终的谈话将会像这样：
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老板：好的，我想你也明白这次会议我们要谈论什么内容。
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雇员：是啊，我感觉也是。那么，在时间安排上你有什么想法，待遇是什么样呢？
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此外，按照这样的方式运转下去，有时你会更加幸运，被解聘的雇员将第一个支持你。
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雇员：有人给我提供了一个不错的职位，我也想迎接点挑战。你认为怎样？
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老板：这是一次很不错的职业机会。我认为你应当接受它。
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这样的分手基本上不会产生冲突，大家也绝不会感到有什么意外。
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像理查德、盖尔和史蒂夫这样的例子，恐怕不可能完全避免，但如果我们坚持了坦诚精神和业绩评价，那些不愉快的情况将越来越少。
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第二，将羞辱感减到最小。
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要想在解雇过程中减轻令人窘迫的感受，首先应当了解一下人们在经历这种事情时的情感变化。
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对老板而言，相关的感受在采取实际行动很久以前就开始了。
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在为解雇工作作准备期间，你会感到不安、失意和苦恼。
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除了十足愚蠢的傻瓜以外，任何人都会对整件事情感到惧怕，特别是害怕最后面对面的谈话。几个星期以来，你连续失眠，不停地设想最后的情形。你对自己的家人或者最好的朋友倾诉，希望他们能够帮助你鼓起勇气。
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同时，你的雇员也会感到恐惧。但以我的经验来看，他们通常直到最后一刻依然会抱有侥幸心理。拒绝承认现实会是他们主要的情感。
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