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评估结束，这一组全军覆没。
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比起群面中淘汰百分之七八十的一般比率，下午的第三组的确有点“惨”。但是，这也体现出全球管理培训生（Global Management Trainee）的招聘特点——残酷无比、宁缺毋滥。
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这一组虽全军覆没，他们却也是从前两轮面试中胜出的。
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百威英博（AB InBev）计划从2012届毕业生中招聘50名全球管理培训生（GMT），有15000多人参加了网络简历申请。在经过Culture Fit（企业文化匹配）和Critical Thinking（逻辑思维）网上测试后，6000多人脱颖而出。并不是所有的6000人都能进入下一轮群面，经过人力资源再次甄选、Telephone English test（电话英语测试）后，只有三四百人进入群面。
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群面的考察点包括Leadership（领导力）、Team Work（团队合作）、Influence Skills（说服技巧）和动手能力。
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从群面中胜出，也不意味着能拿到Offer，只能说离Offer更近了，离更残酷的竞争更近了。接下来是1st Face to Face Interview（首次面对面面试）。在这轮面试中，考察点是Reason Behind（背后的理由），通过率最多为一半。个面的出题原则是Competency Based Interview（基于能力的面试），面试官不会给应聘者出假设类问题，全是实例。因为，面试官尤其具有心理学背景的，不相信“如果明天下雨了，怎么办？”的假设，他们要在“以前下雨你会做什么？是带雨伞？还是不带？跟人抢雨伞？还是共用一把雨伞？还是干脆淋雨？”等具体问题中，判断应聘者的行为和能力。
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通过了个面，就进入了Business Simulation（商业模拟），从中会考察应聘者的Business Sense（生意能力）、Logic Thinking（逻辑思维）、Data Analysis（数据分析）和Leadership（领导力）。比如，为了检测应聘者处理复杂信息的能力，十分钟内，应聘者要读大量的英文材料，从复杂的信息中找到关键问题。有的同学英语水平高，看着眼前的材料却“晕乎乎”。“没有本事就会晕倒”，是此轮面试的一个场景。做生意很复杂，没有处理复杂信息的能力，很难做企业领袖。
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能够继续往下走的应聘者将进入最后一轮面试——Final Panel Interview（最终高官面），这也是最难的一轮面试，综合能力将得到全面展示。管理培训生项目深受企业的重视，有时会邀请全球总部CPO、区域总裁、总监空降面试现场。这些大人物往往是外国人，应聘者的第一关就是英语。与老外们讲英语，可不比中国人之间用英语交流，他们更直接，问题非常Tough（难）：“意大利总理下台了，你有什么建议给意大利总统？”“给你一百万美金，你怎么投资？你怎么赚钱？”这一轮是5个应聘者一组，面试官也五六个，大家七嘴八舌，问题“嗖、嗖”像飞镖一样射来，稍有点闪失，对不起，Game Over了。更绝的是，大人物们有时还让应聘者互相PK，比如，“如果你是Leader，你会Fire谁？为什么？”这一轮也将淘汰百分之七八十。
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顺利通过Final Panel的应聘者真的是千里挑一。
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对于GMT项目，百威英博内部的争论也不少，许多人质疑和挑战的是：“有必要如此费钱费力招聘这些所谓的未来领导者吗？”吐槽的也有：“这些家伙除了英语好、政治早熟之外，也没有看到他们有什么本事啊！”
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即便如此，大家也知道这个劳民伤财的项目还有许多可以改善的地方，突出的问题是重视招聘、忽视发展、缺乏良好的辅导员导致理论与实践的脱节、高层管理人员的培养流于形式等。百威英博也没有打算取消该项目的意图，事实上他们有坚持的充足理由：百威英博目前全球高管里面就有3个来自二十多年前开始于巴西的GMT项目人才。
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在中国，客观地说，短时间看不出这些千里挑一的家伙们的绝对优势。但是，如果没有这些年轻气盛、聪明成熟的人才，百威英博的亚太区实施的集中化管理模式估计很难实现。并且从长期来看，“千军易得、一将难求！”谁就能肯定到目前为止这个已经有100多人的规模的人才里面，10年之后不会出一个杰出的人物呢？缺乏长期的眼光与坚持，刚好是发展中国家的通病，就这一点而言，我们建议大家好好学习巴西人的坚持。
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以区域为主的策略招聘项目则有两个：
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（1）SET（供应链优秀人才）项目：目的是为供应链体系招聘符合其生产运营与物流管理方面的专业人才。
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（2）Red Star（红星）项目：目的是提供销售代表级或者销售主管的本地管理培训生项目。
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这两个项目招聘的流程几乎跟GMT一样，对于需要大量脚踏实地的基层优秀员工的供应链和销售，这两个项目的意义同样重大。
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除了以上策略性的招聘项目之外，百威英博为了确保生意的快速发展，在中国还实施了人才加速发展项目：包括销售总监加速项目和被称为“火箭项目”的工厂厂长加速发展项目。这两个关键人才的加速项目就是以对有发展潜力的中层经理进行人才测评、培训和项目学习为手段的“做中提升”的方式进行火线练兵，以确保他们在未来能够快速适应这两个非常有挑战性的岗位。
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5.人才管理体系
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对于一个超大型的组织，如何对人才进行科学评价与管理也是至关重要的一环。百威英博对于管理层的评估与管理分为三个重要部分：能力评估、OPR（组织与人才回顾）与区域人才盘点，其中，能力评估是组织与人才回顾的基础和依据，而组织与人才回顾的结果将决定区域人才盘点的策略与行动。通过每年严格的人才评价与管理流程，可以识别人才的状况，从而可以制定或调整公司人才发展策略，对于管理层员工也能够做到清楚识别和区别对待，保证高潜力员工的职业发展，同时对不符合要求的员工进行淘汰以保障其竞争性与活力，是公司快速发展的人才管理与保障体系。
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1）能力评估
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目标：能力评估是一个正式的、结构化的流程。能力回顾通过360°/180°测评来评估人才，促成下属和直线经理之间一次公开的对话，从而找到能力差距并制订相应的发展计划。
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时间：每年的四月到七月
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目标群体：主管级（Ⅶ级）及以上员工
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步骤：
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第一步：360°/180°评估以测评员工的能力（包括领导能力和专业能力），其中Ⅴ级以上的员工采用的是通过第三方咨询公司参与的360°（上级、同事及手下）评估，其他人员采用180°（直线经理与员工）评估。
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