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这些问题也在冲击其他制造行业，从家用电器、化工产品到电力设备、办公设备、医药、电信和运输设备。这些行业的共同特点就是必须依靠强大的技术研发能力和不断推陈出新的产品服务来参与市场竞争。
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随着消费者的期望不断提高，哪怕是食品饮料企业也需要在产品的新鲜感和合规性等方面给自己加码，因为中国标准仍然落后于西方标准。
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价值链复杂度加深
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另外一个挑战就是如何在消费增长的同时应对日益复杂的价值链。随着消费者富裕程度提高、城市化迅速发展，产品呈现出多元化、定制化的特点，且运送地点越来越远，企业管理、制造和配送产品的难度与日俱增。例如：从2010年到2015年，快消品需求中约有2/3的增长来自规模较小的城市（三线或四线城市），这类城市的数量是一线城市（诸如北京、上海）的20倍。
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产品种类的激增以及电子商务的蓬勃发展也加剧了价值链的复杂化。预计从2010年到2015年，中国市场B2C（企业对终端消费者电商模式）网络销售额每年会增长45%。对于企业来说，这意味着批量生产的规模将越来越小，货物要运送到越来越“偏远”的家庭。节假日期间，网络订单激增，许多公司的供应链出现超负荷运转。此外，挑剔的消费者也会给不堪重负的供应链添堵。不少电商接受货到付款方式，有的客户就利用这一点故意让电商赛跑，比如说同时从三家网站订购完全一样的三份产品，送得慢的两家就会遭到拒收的冷遇。
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这些问题与中国消费者日益成熟的心态有关，需要高科技企业和其他相关企业积极应对。但是劳动力密集型产品的制造企业也有烦恼，供应链的复杂化意味着生产的产品种类也会变得更加复杂。同时，对于区域性加工企业来说，城市化和基础设施的发展对产品物流网络也造成了影响。
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经济波动加剧
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2008年以后，全球经济环境不确定因素增加，各国制造企业的日子都不好过。身处中国这个“世界工厂”中的制造企业遭受的影响可能最大。
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比如，中国钢铁行业在经历了10年的两位数增长后，2012年需求增长回落到3%，结果产能使用率骤降，行业竞争恶化，2010~2012年，整个行业平均利润率下滑56%。同样，在中国庞大的汽车行业中，2010~2014年的年均增长率在7%~52%之间大幅波动。
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家电和电力机械制造商也同样经历了剧烈的需求波动，起起伏伏的海外市场需求更是给行业雪上加霜。
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在这样的剧烈波动下，制订生产规划变得异常困难。这对经常有大型、长期资本支出的企业来说是个非常头疼的问题，因为资本支出回报率是衡量企业绩效的重要因素。
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中国制造企业三大当务之急
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随着劳动力成本上升、经济增速放缓，中国难以继续稳步提高工业产出和生产力，因此中国制造商必须在卓越运营上与国际水平接轨。能效改善对很多企业来说是重要的机遇，但它只是众多机遇中的一个。如果企业希望实现差异化，摆脱对低成本的依赖，可根据自己所在行业的竞争特点向上游拓展（大力投入创新和产品开发），或者向下游拓展（克服价值链的复杂性），或者干脆双管齐下。
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实现卓越制造
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精益生产和六西格玛对于中国企业来说并不陌生。无论是本土企业还是跨国企业，都曾试图把这些卓越制造的工具和方法引进中国的车间。但是目前这些工具的成效仍然有限，主要是因为中国的管理人员往往重“硬件”（技术工具），轻“软件”（理念和行为）。比如，近期有一家国企开展精益制造转型，虽然技术变革方面做得很到位，但是总体转型效果仍然落后于既定目标，主要原因就是管理人员和监督人员没有在变革过程中及时培养出必要的软技能（包括领导力），导致变革效果难以持久。
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同时，中国制造业发展速度过快，许多人员都不具备相关经验，这也是造成问题复杂化的原因之一。
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我们看到过太多新建工厂的一线管理人员由于缺乏识别问题的经验，一味被动应对问题，解决问题时治标不治本。存在这种问题的公司，精益模式永远无法在产能提高上发挥百分之百的效果。比如，一家汽车装配及汽修企业开展产能提高项目，可是项目组领导用在辅导员工和问题解决上的时间只有5%（最佳做法是30%）。后来，该公司决定暂时把项目放一放，先把项目组管理人员和监督人员的标准化工作日程梳理清楚，并且着重强调班组会议是专门用来解决问题和辅导员工的，并不是用于突发问题的“救火”。
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文化差异仍是阻碍中国企业提高运营效率的一大障碍。在某家合资汽车企业，为确保工作项目进展一目了然，外方安装了目视管理看板，他们认为这种工具在全球汽车行业中已有广泛的使用，员工理应会接受。实则不然，一线员工非常抵触，把这个举措看作是对个别员工的批评。后来合资企业的管理层不得不另辟蹊径，想出既能达到同样效果又不会疏远员工的两全方法。此外，中方高级管理人员尽管也支持变革，但是起初对于带头接受这种更透明、更包容的工作方式还是不太适应。最终，企业建立了一个名叫“持续改善”的新部门，帮助员工和管理人员认识到提高透明度和持续改善是一种新的工作方式，而不只是“昙花一现”的举措。汽车制造企业的这种经历并不罕见。事实上，本地管理层能够参与变革是非常积极的信号——但通常的情况是，一线人员必须自己找出适应变革的方法。
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最后，中国的制造企业必须将效率改善拓展到整条价值链。一家汽车合资企业近期启动了这项进程，与60多家供应商共同合作，解决了30项最棘手的质量问题，整个过程仅用了6个月的时间，并且杜绝了问题的复发。这在很大程度上得益于该公司为员工配备了评估工具，培养了相应技能，鼓励供应商在解决问题时要标本兼治。同时，公司还打造了新的绩效管理体系，以确保汽车制造商和供应商能够各司其职。
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向上游进军
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对于依赖创新的行业来说，在成本上涨、供应链复杂、竞争压力的三重冲击下，过去如鱼得水的产品开发方法可能会变成现在的负能量。要想保持竞争力，本地企业和跨国企业都需要改变，首当其冲的就是要改变对产品开发的理念和态度。
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中国本土企业必须摆脱过去几十年来形成的“求快、求便宜”的研发思维定式。在每个像华为这样的世界级创新企业背后，我们仍然可以看到数十家规模较小的企业在研发方面困难重重、后继乏力，但唯有研发才能帮助它们从名不见经传的初创企业发展成可以实现全球梦想的行业翘楚。举个例子，中国某家医疗设备厂商近年来增长缩水一半，原因就是不少国内小厂抄袭其产品设计，压低价格，其做法与该公司早些年抄袭其他跨国企业的做法如出一辙。即使现在该公司开始提高研发能力，积极开发市场洞见（由于缺乏必要的技能和相应的制度流程，这些工作的开展非常困难），模仿抄袭的理念仍然非常普遍。
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在一定程度上，跨国企业也面临理念上的挑战。尽管许多跨国企业对其在华研究部门进行了大规模投资，但是它们仍被当作总公司这艘“母舰”的低成本“研发副中心”。即使一些跨国企业在中国建起了本可以自主运营的研发中心，但由于缺乏必要的支持和技能，中国研发中心无法真正成为新知识产权的创造者，只能作为知识产权的消费者。
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克服复杂的供应链
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尽管不同制造行业的价值链复杂度有差异，但是总体而言，中国消费者的变化速度远远超过供应链的适应速度。确实如此，无论是跨国公司还是本地企业，在中国建立的供应链都是以低劳动成本为基础的，可是这个优势正在逐渐消退。
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