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以长周期为基础的需求规划效率低下，规划的透明度和跨职能团队的合作水平都不高，因此企业必须重新思考需求规划。一家大型消费电子企业的经验可供我们参考。该公司发现产品需求规划流程已经与某些高端产品的新需求模式脱节，需求预测结果不准确和延迟，严重扰乱了生产运营，导致库存过高，下游客户不满。对这家公司而言，最重要的转折点是：它后来意识到问题的症结在于，规划人员对所有产品均使用同一套规划方法，不管产品的市场特性如何。
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于是，公司采用了分级方法，把需求模式较清楚的基本型家电（如电饭煲）与变化较快、需求不太确定的产品规划分开。对于基本型产品，公司制定了一种“基础型”的简易规划方法；对于高端产品则根据不同产品线制订具体计划。
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使用该方法后，很多方面有了明显的改善。例如：整体预测准确率从35%提高到65%，库存从55天以上降低到30天，准时交付比例从60%提高到95%。
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更重要的是，调整后的方法让规划工作变得更加有趣，员工们陆续接受了高级预测技术的培训课程。之后，规划团队的员工流失率大幅下降——从转型前的50%下降到转型后的20%。转型的第二阶段仍在进行中，该公司开始把这一方法从高端产品推广到具有类似需求特征的其他产品。
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需要指出的是，该公司把原先“铁板一块”的供应链分解成多个更加灵活的“小片”，提高了复杂供应链管理的效率。需求较稳定的产品仍然采用传统的市场进入方法，即通过沿海分销中心和大规模订单直接出货的方式到达零售商手中。高端产品则通过规模较小的区域性分销中心，这些分销中心通常距离内陆需求地较近。
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对于某些产品来讲，这种方法可以让企业测试延期战略，在需求地附近进行产品最终组装，有助于降低成本和库存水平（有的客户最多可以降低库存45%）。
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企业开始走近中国内陆三、四线城市消费者的同时，也催生了物流枢纽和物流资产的发展。有了物流能力，企业就可以更好地为网络购物需求服务。这些投资也不是没有风险，不少我们熟识的高管都担心企业的过度扩张。有些人会这样描述：“往西部发展，但是不能太远。”那些有全球发展计划的中国企业明白，贴近客户也意味着贴近西方客户。有几家大型白电厂商正在考虑将装配线和产品测试工作扩展到发达国家去，因为他们意识到，从深圳或其他枢纽提供服务已经无法满足客户需求。
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读懂中国制造2025 中国的制造业阵痛
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范若虹新华社《财经国家周刊》
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中国制造业走到了一个新的十字路口。
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2014年11月份制造业采购经理人指数（PMI）继续走低，从10月份的50.8回落至50.3，意味着制造业活力仍然堪忧。
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制造业整体盈利能力也还没有摆脱下行的困扰。据中国企业家联合会统计，自2009年以来，中国制造企业入围中国企业500强的数量由高峰期的294家减少为2014年的260家。排名前500位的中国制造企业，平均利润率为2.15%。由于人力等成本的快速上升，中国制造业正经受如何保持比较优势的考验。
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逼入“墙角”的中国制造业亟须一场革命性的转型升级。事实上，顶层设计与基层探索早已开始。2011年底，国务院就发布了《工业转型升级规划（2011~2015年）》。这是改革开放以来第一个工业发展整体性规划，其目标是加快转变经济发展方式，着力提升自主创新能力。
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在中央对全面深化改革的战略部署以及“新常态”的战略定位中，依靠创新驱动、促进以制造业为代表的传统经济结构转型升级，是一条非常突出的主线。
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方向清晰，问题难解。《2013年中国制造业报告年鉴》中引用的有关中国制造核心竞争力调查显示，目前中国制造最核心的竞争力，一是价格低廉，二是市场份额，三是配套的生产制造能力。但中国制造仍以代工、加工为主要特征，真正拥有核心技术与自主知识产权的产品并不多。
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在陈述制造业的创新困境时，浙江大学管理学院院长吴晓波认为，创新最大的动力来自竞争，竞争机会的不均等，造成了中国现阶段原始创新不足。
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国企之困
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即便是资源配置居于优势的国有企业，转型升级也面对难题。
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2014年上半年，在国内2 000多家上市公司中，中国铝业以41.23亿元的亏损额取代中国远洋成为“亏损王”。
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从2001年成立至今，从铝业到铜业，从铜业到稀土，再到铁矿石、煤，中铝经历了多轮转型，但转得并不顺利，只得抛售资产。2014年12月，中铝宣布以1元价格抛售其亏损的光伏资产。
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中国企业家联合会研究中心副主任缪荣认为“中铝的案例并非孤立，国企需要对前一轮大规模投资进行必要的科学的反思”。
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过去十多年来，国企掀起了一波波投资热潮，哪个行业赚钱就扎堆进入。大规模资金在短期内涌入某一个领域，容易改变市场供需关系，也容易造成产能过剩，导致企业利润大幅下降，某些行业也可能因此滑入危险境地。
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按照产能利用率小于75%就属于严重过剩的公认标准，2012年，中国有21个行业属于产能严重过剩。吴晓波说：“转型升级不一定都要寻找高附加值的产业，消化已有的过剩产能也是重要途径。”
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