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我曾经听北京一位地产商两次说：我这一生最正确的选择，是做了房地产。我对这话的理解是，不仅因为房地产是自20世纪90年代以后发展最迅猛、财富积累最丰厚的行业，而且还因为房地产是观察和折射整个社会变迁的最好窗口。
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在“速富”越来越成为这个时代最耀眼的价值观时，地产商的故事无疑颇具吸引力。我愿意和你分享我对一些地产商的认知。但是，如果你盯住的只是他们身上命运的眷顾和财富的光芒，而无视智慧、学识、韬略、机变与商业精神的力量，那么，你不如去买彩票。
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地产商的故事，我想拿三个企业来作个简单的比较。恒大地产、顺驰和龙湖地产。
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顺驰的狂飙突进的羽翼，是被第一轮房地产调控残酷折断的。从2003年8月到2004年4月，顺驰高举“战略性进入”的大旗，连续在石家庄、北京、南京、苏州、无锡斩获多个地王，新增规划建筑面积近千万平方米。
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2003年顺驰在天津的销售额不过30多亿元，但2004年须偿付的土地款就达100亿元。这要求当年顺驰的快速销售策略能够得到市场的即时回应。而2004年恰恰是1998年房改以来对房地产调控的第一年，虽然直接针对的是投资过热，但受影响最大的还是房地产。2004年，顺驰号称销售实现100亿元，但我是怀疑的。
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2005年宏观调控升级，而且目标直接针对房价。那时，地产圈里普遍抱怨：上海生病，全国吃药。或者是：长三角生病，全国吃药。说的是以上海为中心的长三角房价大涨，却让全国的地产商一起服药，而中西部的地产商就更有意见了。
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顺驰2004年拖欠的土地款，到2005年被催得更急了，但销售回款却更加不畅，因为其发展重心已转到长三角，而苏、锡、宁几个大盘由于受调控影响现金流几乎枯竭。在这种背景下，转让项目是很难找到合适买家的。
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在为顺驰后来的命运唏嘘叹息时，我们想知道，恒大地产2006～2007年扩张的速度远比顺驰当年迅疾，为什么许家印却安然过关，直至成功上市，而孙宏斌却不得不将顺驰廉价交出？
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毫无疑问，老孙与许家印都有着强烈的冒险主义精神，后者的赌性甚至更大。顺驰的新东家路劲基建董事局主席单伟豹后来评论，顺驰表面是受累于资金链的断裂，实际上是输在人才和管理，尤其是管理。但论企业管理和产品，顺驰和恒大都不够突出，在行业内都没有鲜明的亮点。论人才，人们只知顺驰有孙宏斌，恒大有许家印，职业经理层都被轻忽。
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相比较而言，顺驰当年灌输的企业文化、企业价值观，至少表面上比恒大要明亮一点。但顺驰管理确实太混乱，表面上是由于老孙过于授权，实则是失控。举例来说，北京有个项目，销售刚启动，营销费用就花了近亿元。连我都知道，很多钱流到了内部人口袋。老板的信任，被内部人滥用了。恒大地产2007年开盘还花大价钱请明星来做形象宣传，也令我百思不得其解。房子不是快销品，有几个人会因为有香港明星代言而掏钱买你的房？
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想来想去，许家印的聪明在于，他利用了国际投行的贪婪。2006～2007年，恒大不是欠了投行10亿美元吗，2008年干脆再借5亿美元，承诺更高的回报，如果上市不成，甚至愿意出让控股权，变成小股东。那时业界说许家印“绑架”了香港大佬和国际投行，其实是许家印把准了他们的脉。人情如纸薄，利益才是根本。第二轮的国际融资救了恒大地产，挺过了2008年。
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如果非要总结恒大地产从危机中生存的法则，那就是：赌就要大赌，要么大赢笑傲江湖，要么惨败，甚至交出企业。不过，你若真想效仿，那你也得像许家印这么幸运。
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顺驰不走运，出师就撞在了长三角的调控关口，而且胃口太大，全是地王。但不走运也不至于全军覆没，关键时刻老孙没有壮士断臂的勇气，或者说还心存侥幸。如果2005年孙宏斌愿意让出高份额股份跟大摩对赌，或者同意以融创作担保，顺驰也能熬过危机。2006～2007年地价大涨，使当年的地王出现溢价，不想做也可以转让了。
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如果非要总结顺驰的教训，那就是：从商不怕冒险，但要有标明底线的风险意识；管理必须精细，职业经理人可以授权，也应该信任，但必须有制度规范作保障。此外，还得有点好运气。
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按理说龙湖地产与以上两家企业没什么共同点，勉强放在一起说几句，是因为2008年有人称龙湖是第二个顺驰。那是龙湖实施全国化战略以来最困难的时候。
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2007年的龙湖，与当年的顺驰有两个共同点：充满激情，扩张很快。龙湖各分公司管理团队大多是年轻人居多，朝气蓬勃，活力洋溢。2007年为配合上市，龙湖也是大举扩张，不乏高价拿地，以至于到调整时期的2008年，龙湖的现金流也绷得很紧。但它跟银行的关系，比顺驰要紧密得多，行业最悲观的时候也能拿到建行40亿元的授信。龙湖的销售回款和资金周转速率也要高于顺驰。
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至于管理和产品，龙湖不仅高于恒大和顺驰，更是业内翘楚。这一点业内是公认的。龙湖仅是园林景观一项，就让同行感叹不已，业内老大万科专门去学习过。产品做得也很优秀的绿城，宋卫平亲自带着200多人去考察学习。龙湖的管理，虽然也是授权，但绝不放权，管理程序简单，但效率极高。譬如，龙湖所有资金流都及时在内部IT系统赤裸裸地呈现，内部人几乎没有揩油的机会。所以，2008年9月、10月龙湖备受质疑的时候，我反而处处跟别人宣传：龙湖没问题的。
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如果非要找一个学习的范式，且不提已经是完成时的顺驰，单单讲势头正劲的几家企业，无论是龙湖模式、绿城模式，还是恒大模式、碧桂园模式，即使是万科模式，只要真正用心，都是可以学到的。区别无非是规模的大小，产品的品质，环境的营造，它们并没有像苹果公司那样的技术门槛。
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但朱孟依的合生珠江模式、王健林的万达模式，很难学到。
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合生珠江模式不是单纯的地产，而是已扩展到能源和基础设施领域，2011年5月拿到了合生人寿的执照，表明朱孟依还打通了金融与地产。很多业内人士都不明白，数年前销售额就达到100亿的合生创展，为何这几年一直徘徊不前，但当朱孟依完成了四架马车（两家地产集团、一个能源和基础设施集团、一个金融集团）的建构后，所有人都将为之震惊。与合生珠江类似，业务横跨地产、能源和金融三大领导的，是泛海建设的卢志强。如朱孟依一样从不在媒体面前露面的卢志强，应是房地产界最早有意识地打通地产与金融的先行者。
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万达模式，似乎没有离开地产。王健林的住宅和商业地产体系，旅游地产体系，以及与万达广场捆绑的万达院线，都是围绕地产进行布局。初看起来，万达在各体系的布局也是个规模问题。但是，王健林甫一进入旅游地产，每次拿地动辄十几平方公里，更别提万达广场去任何一个城市都要受到当地近乎夹道欢迎的礼遇，没有地产背后的强大资源整合或者说非地产的强大资源支持，是不可能实现的。王健林是如此，朱孟依亦是如此，这是一般企业学不到的。但能将现有的开发模式做到极致，也会成功。
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人生苦短，企业做成百年的也没有很多。就看你想要的究竟是什么了。如果仅仅是追求物欲，大部分地产商积累的财富，不吸毒不豪赌的话，三五代也花不完。但要把企业真正做成让同行尊重，让社会尊敬，千分之一的地产商都还不到。从这一点来说，任何地产商都没有理由夜郎自大。
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❸ 王石、任志强、冯仑、刘晓光：谁最富谁最穷？
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2010年9月18日，当首创集团总经理刘晓光宣布奥特莱斯中国的战略时，我由衷地为他高兴：这位令人敬重的大哥终于有了未来离开首创之后的一个好去处。此前我曾直白地问过刘晓光，为国企服务了这么多年，贡献作得差不多了。为什么不出来自己干？刘晓光说：没想好。但不会为了钱。要那么多钱做什么？
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奥特莱斯中国的大股东虽然是首创置业等企业和机构，但我相信，它理应为刘晓光等高管作出股权设计。但我后来失望地获悉，奥特莱斯中国的高管没有一分股权。
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