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回答四：因为泵轴老化。
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问题五：泵轴为什么会老化？
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回答五：因为里面有污物。
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问5次“为什么”有可能找到真正的原因，从而得到真正的解决方法：在润滑泵上安装一个防污设备。如果工人不经过反复的质问，他们也许就会只采取一个中间的措施，比如更换保险丝。
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客户就在下一环节上
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古时候，村里的篮子工匠认识每位买他篮子的顾客。他的顾客包括邻居家的主妇、他的朋友，还有远亲。他从来不曾想过要卖给他们一只底下有洞的篮子。在今天的批量生产时代，顾客被概念化，生产者既不知道也不关心顾客是谁，顾客也没有途径知道产品是由谁生产出来的。整个过程被去掉了人格属性。卖家不会出售底部有大洞的篮子，那如果洞很小呢？“货物出门，概不退换，买者自慎”。
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如果生产者和销售者不是同一群人时，情况会更糟。当汽车工人没有完全拧紧一个螺栓时，组装好的汽车可能不会立即显现出不良的后果。这只螺栓是否拧紧又有什么关系！然而，如果下一环节的生产工人被看成是一名顾客时，这个问题就被人格化了，螺栓拧紧与否可大有不同。
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要想在生产环节维护和改进质量，就务必使所有生产阶段上的所有人都能够畅通无阻地沟通。我们常发现生产工人之间具有强烈的区位主义和敌对情绪，尤其在相邻的生产环节上的工人，更是如此。因此，务必为工作中的所有环节建立起内聚力。
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30年前，石川馨在日本制钢所作顾问时便遇到了这样的问题。有一次，石川馨去调查某些钢板表面出现划痕的原因。他建议负责这一环节的工程师让他的团队与下一环节的工程师一起去调查情况。这名工程师回答说：“你的意思是要让我们和我们的敌人一起去检查问题？”石川馨这样回答他：“你不该把他们当成自己的敌人。你们应该把下一环节当成是自己的顾客。你们应该每天都到你们的顾客那里走访，确保他们对你的产品满意。”然而，工程师仍坚持说：“我怎么能干这种事呢？如果我出现在他们的车间里，他们该以为我在刺探他们的活动了！”
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这件事启发了石川馨，进而使他发出了那句著名的论断：“顾客就在下一环节上。”这种观念能够帮助工程师和车间员工认识到他们的顾客不仅仅是那些在市场上购买他们产品的人，还包括在下一环节接收他们工作的人们。这种认识会反过来让人们努力投身工作中，绝不把残次部件送到在下一环节上工作的人们面前。后来，这种观念被制度化，从而有了看板系统和准时制的概念。从一开始，“将下一环节的工人当成顾客”面临的挑战就是要求人们坦诚地承认自己所在车间中存在的问题，并竭力解决问题。如今，这种观念还被应用到了文职工作中。
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例如，设计工程师的顾客是制造工人。因此，这条公理就要求工程师在设计新产品时，多多注意制造工人的需求，他要考虑现有设备的工序能力、原材料的可用性等问题。类似地，文职人员的顾客是他所处理的文件的接收者。这样，质量保证的前提理念就是：在各个阶段向每位顾客保证质量，将能保证最终产品的质量。
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顾客导向，而非厂商导向的全面质量控制
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这个概念讲的是“顺应市场”（market-in）与“盲目推出产品”（product-out）[1]之间的差别。应用到生产各个阶段的全面质量控制理念，其最终受益人是购买产品的顾客，因此全面质量控制被视为顾客导向的理念。这也是为什么全面质量控制活动从最初的“在生产的各个环节维护质量”，将重点转向“在研发和设计阶段打造产品质量”的原因所在。
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这条公理也许算得上是全面质量控制理念中的一个基本要素。日本进行所有与全面质量控制相关的活动时，会时刻将顾客的需求记在心上。但某些管理者总是从他们自己的需求出发去想问题。通常，他们策划一个新产品项目是因为公司具备可用的财务资源、技术和产能。新产品满足了公司增加产量的要求后，剩下的事情就是，管理者在心中祈祷顾客会喜欢上他们的产品。
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如果将处在工作下一环节的人们当成顾客，顾客导向的全面质量控制就一定不会让上游的人给顾客带来不便。一件残次品或劣质服务无论何时进入下游，都会使下游的人们遭殃。制造问题的人看不到后果，但下游的人们能看到，其中就包括最终顾客。
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从许多公司定义全面质量控制的方法就能看出全面质量控制顾客导向的本质。例如，小松公司将全面质量控制目标定义为：“通过合理的、具有成本意识的研究、开发、销售和服务，使分布在世界各地的小松顾客满意。”
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通过应用全面质量控制理念，日本公司建立了一整套以“让顾客满意”为终极目标的设计、研发、生产和产品服务系统。这已经成为日本产品被全球顾客所爱用的不二法门。然而，仍然有许多日本公司和国外的公司对满足顾客需要的理念口惠而实不至，没有用一个系统去实现。
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即使在今天，许多西方推销员在对待顾客需求方面上，还存在不少问题。援引一位欧洲家用电器零售商的说法：“不论什么时候，日本推销员来访，他总会问各种各样的问题，为的是了解我们真正需要什么。但欧洲推销员过来的时候，他所做的就是来告诉我们，我们有多傻。如果我们抱怨，他就总是试图在争论中取胜，大过嘴瘾。”
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另一个重要的问题是如何界定顾客。例如，对于生产汽车轮胎配件的公司来说，他的顾客是谁。没错，他把产品卖给轮胎厂商，所以他应该关注轮胎产商的需求。然而，从轮胎厂商那里购买轮胎的汽车公司，还有从汽车公司购买汽车的司机又算什么呢？这些人也是他的顾客吗？通常情况下，这些不同的顾客有着不同的质量需求。
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这样，定义顾客便成了高层管理者需要优先考虑的事情，因为他的定义决定了未来使顾客满意的产品质量的特点。
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下面的案例介绍了员工如何通过关注顾客的需求，改进接听电话的工作。
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案例研究 缩短顾客打电话的等待时间[2]
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这是有关某大银行总部实施质量控制项目的故事。该总部平均每天都会接到大约500个顾客电话。调查显示，如果电话响铃超过5次没人应答，呼入者就会变得烦躁不安，通常就不会再给公司打电话了。相反，如果响铃两次后便有迅捷的答话，会使顾客心理上得到安抚，从而使他们在打电话办业务时感到自在。
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1.选题
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选择电话接待作为质量控制主题，出于下面的原因：①电话接待使顾客形成对公司的第一印象；②该主题与公司的电话接待口号相一致：“不要让顾客等待，避免把顾客没完没了地从一个分机转到另一个分机”；③与当时正在公司范围推行和倡导的“向遇到的每个人表达友善”的运动相呼应。
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