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图3-1 顾客等待的原因
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首先，员工讨论造成顾客等待的原因。图3-1揭示了一个经常出现的情况，当顾客B打电话时，接线员正在和顾客A通话。让我们看看顾客为什么会等待。
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在环节（1）中，接线员接到了顾客打来的电话，但是由于缺乏经验，他不知道将电话转接到哪里。在环节（2）中，接电话方不能迅速接电话，也许因为他不在并且没有人为他接起电话。结果就是接线员不得不一边将电话转到另外一个分机上，一边还得为延误向顾客道歉。
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2.因果图与形势分析
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为了充分了解情况，小组成员决定对响铃超过5次的呼入等待进行调查。通过头脑风暴，小组讨论出几种原因，然后将其放置到因果图（见图3-2）中。接线员在数据记录表中将6月4日~6月16日12天内的数值结果记录并整理出来（见表3-1）。
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3.形势分析检查表结果
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检查表上的数据意外地揭示了“只有一名接线员（总部外的合作方）”以很明显的数值结果（172次）位居电话延误时间统计榜首。这样一来，工位上的接线员在电话繁忙时就要处理大量的电话呼入。顾客就不得不等待很长时间，每天大约发生29.2次等待，这占到了每天接到电话总数的6%（见表3-2和图3-3）。
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图3-2 令顾客等待的原因
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4.设定目标
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在全面而又富有成果的讨论之后，接线员决定设定如下质量控制目标：将呼叫等待的数量减少为0。这就意味着，要迅速地处理所有呼入的电话，不给顾客带来任何不便之处。
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5.措施与执行
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（1）设立三个午休班次，保证永远至少有两位接线员同时在线。在该决议执行之前，有两个午餐班次，一名接线员工作另一名午休。因为调查显示接线员太少是顾客等待的主要原因，公司遂从文职部门调来一名助理接线员。
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（2）让所有的员工在离开工位时做语音留言。这条规则的目的是，在接听方不在座位时简化接线员的工作量。上午的员工例会布置了这项新工作，并要求全公司给予支持和配合。为了落实该项工作，总部公司安排了一名信息员，负责公布新的措施。
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（3）编订人员职责目录。由于接线员不可能了解每位员工的工作，所以可能会不知道将电话转接给谁。因此，为辅助接线员工作，特别设计了人员职责目录。
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6.确定结果
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尽管通话等待的数量没能减少到0，但表3-3和图3-4所示的各项指标都得到了明显的改进。据后续调查统计，延误的主要原因——“只有一名接线员（来自公司的合作伙伴）”，在质量控制期内从172次迅速下降到了15次。
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全面质量控制：始于培训，终于培训
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日本引入全面质量控制后，开始做的第一件事便是竭尽全力培训经理和工人。这是“培养高质量的人才”理念的必然选择。顶尖的日本建设企业鹿岛公司从1978年开始开展全面质量控制活动，它的最初目标是在3年内为全体16000名员工提供教育项目。当时，公司发现送经理去听公开课或是邀请外部讲师授课，均不能让所有员工都学习到课程，于是，公司特别开发了全面质量控制视频课程，通过公司内110个视频终端授课。
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这些不同的培训项目的主要目标是要在所有员工心中灌输全面质量控制的思维方式，即引发一场“意识”革命。鹿岛为不同的组织级别举办不同的课程，并在3年内将课程到覆盖到全体员工。在这一过程中，公司培养了800名质量控制管理者，并编订了能在全公司范围使用的教科书。