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标准应对所有人有约束效力，管理者的工作就是看是不是所有人都能遵照确立的标准工作。这就叫作纪律。
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每条标准都有下面的特征：
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·个体的权威与责任
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·个人经验传授给新员工
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·个人经验和知识传授给组织
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·在组织内部积累经验（特别是失败教训）
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·将一个车间内的专家知识部署到下一个车间
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·纪律性
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每个车间都有针对工人、机器或流程的行为标准和标准操作规程。当车间的员工遇到问题时，要分析问题、找原因，并提出解决方案。
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在PDCA循环中，提出的解决方法付诸实践后，下一步就是检查其是否有效。如果所提建议实现了改进，那么它就会被采纳为新的标准（见图3-15）。通常情况是，新标准会横向部署到其他部门和工厂中去。
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图3-15 解决问题的过程
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只有遵照新标准开展工作，我们才能说真正地（持续地）取得了改善。笹岡健三对标准化的定义是：一种在组织机构内部传播改进成果的方法。
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下面的这个例子可以很好地说明这一点。经过美国公司授权后，一家日本工厂获得了生产某种高科技产品的权限。在生产开工后，日方拒绝了来自某美国供应商的原材料，原因是这些原料不符合授权方（即第一家美国公司）的规格要求。但是，此供应商已经用这种原料与该授权方合作多年。很显然，授权方已经接受了这家供应商的产品，虽然产品不太符合规格，但从来没出现过严重的问题。美国授权方和供应商费很大周折去向日方解释此事，而后者就是想知道他们为什么不能遵守标准。
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这种情况永远不可能发生在具备全面质量控制意识的人们身上，出于安全考虑，他们会将规格设定得高一点点，这是基本的常识。但是，如果接受了更现实的规格，那么就应该改变规格，而不是让不现实的水平成为规格。关注修正，本身就是一种改善，管理者务必对不断产生的修正需求保持敏感。一个运作良好的改善项目能保证现行的标准受到不断的挑战。
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在改善策略中，管理者须审视当前的标准并努力提高标准。一旦建立了标准，管理者就必须让所有的员工严格遵守标准。这是对人的管理，如果管理者不能让人们遵守已订立的规则和标准，其他事情就失去意义了。
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我经常与去过欧美工厂的工程师交流。他们发现，西方管理者对纪律这一基本的管理问题满不在乎，总是缺乏纪律观念。一位年轻的工程师最近参观了一家生产汽车塑料配件的工厂，他说：“我工作的地方严格禁烟，因为我们有极易燃的化学品。这家美国公司也使用相同的化学品，但看不到有‘禁止吸烟’的警示牌。就连带我到处参观的经理本人也抽着烟，甚至还把烟头随手扔在地上！”
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另一位工程师告诉我，在他访问一家意大利工厂时，一位女工在机器旁一边工作一边吃苹果，当她见到他，还热情地打招呼。
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相比之下，1981年4月，摩纳哥莱纳王子和格蕾丝王妃到松下电视厂参观时，没有一个生产线工人张望他们。在参观前的晚宴上，松下正治告诉莱纳王子和格蕾丝王妃，即使事先告诉工人将有贵客来参观，他们也很可能太过于专注自己手头的工作而无法观看皇室圣容。第二天，当松下带着莱纳王子和格蕾丝王妃在工厂参观时，相比他的超现代化设备，也许他更为自己的工人无比专注的精神而感到骄傲。
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为了避免读者认为这是日本工厂的典型状态，我要赶紧加上一句，在其他日本工厂中，如果工作不需要太多的专注性，人们通常会一边工作一边向造访者点头致意。
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管理者的职责是建立标准，然后引入纪律使标准得到维护。只有这样才有资格引入改善去改进标准。
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在大多数西方公司中，管理者总会坚守“神圣”的标准数年之久。即便这样，我仍然怀疑管理者是否尽全力维护纪律，哪怕仅是严格遵守住当前的标准。
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开展改善项目一个重要的好处在于它可以促使经理思考当前的标准是否新近接受过挑战。利用改善的机会，经理可以检查一下纪律是否得到了加强，现行的规则和标准是否为全体员工所遵守。
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[1] 在技术定义中，“产量”指生产的数量；“收益率”指实际产量与理论产量的比率。
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