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（10）排除根本原因，防止问题复发。
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不要混淆表象与原因。
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（11）在上游打造质量。
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向过程要质量。测试本身不能带来质量。
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（12）永远不要停止标准化。
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我们需要一种机制使好的状态持续下去。
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（13）时常记得在横向上部署。
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个人的专业知识应该发展成为公司的专业技能。
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（14）实施全面质量控制，使其覆盖所有人。
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令人愉悦的工作环境要靠活跃的质量控制小组相互启发和自我发展来实现。
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打造质量要求所有员工都要付出艰苦的努力，否则检测人员最后可能要丢掉所有的铅笔。对细节的专注——如笔帽这种装饰性的细节——对于企业在现今激烈的市场竞争中能否取得成功起着至关重要的作用。自动铅笔所需要的技术很容易掌握，很少有什么基础设计会影响到顾客对产品的使用，或是使产品出问题。于是，小的装饰性的细节就成了竞争的决定因素。
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毫无疑问，价格、性能、服务等因素对于顾客能否接受一种新产品固然重要。然而，许多公司的经营之道却千篇一律，这使得它们的业绩平平，毫无过人之处。不得不承认，市场上的许多产品就是在竞争细节。然而，设计者、管理者和工人常常忽视这种表面工夫，认为那不重要或没有实质意义。管理者是否专注于这些“无聊”因素、工人是否关心每个细节，将决定企业能否成功地营销产品，顾客是否乐于购买产品。改善提供了一种技巧，使管理者和工人都能参与到可以由自己决定的成功之中。
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改善（珍藏版） 第4章 改善之实战篇
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我们考察了日本和西方是如何取得进步和实现改进的，还特意将日本的改善哲学与西方进步的源泉——创新进行了比较研究。依据改善的复杂程度和等级，一项计划周密的改善项目又可以进一步分为以下三部分：①管理者主导的改善；②团队主导的改善；③个人主导的改善。我们通过表4-1来详细分析一下三者的特点。
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表4-1 改善的三个部分
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改善（珍藏版） 管理者主导的改善
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改善的第一个支柱是管理者主导的改善，这是至关重要的。因为管理者主导的改善要致力于解决最重要的逻辑层和战略层上的问题，为不断进取和维护士气提供原动力。
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由于改善是每个人的工作，管理者务必努力改进自己的工作。一般说来，日本管理者认为一位经理应该用一半的时间从事改善工作。管理者在研究各种类型的改善项目时，除了专业的工程管理知识，还需要具备能够顺利解决问题的娴熟的专业技能，尽管有时候七种统计工具就足够了。很明显，改善是一项管理工作，通常会涉及不同部门的人们组成一个项目组解决跨职能的问题。
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