1704071140
最近，我走访了欧洲一家电子产品生产商，与工程师探讨车间内的改进机会。在讨论过程中，一位工程师说，只要他推荐一种不同以往的新操作方法，老板就会要求他说出能实现的经济效益。如果他不能从财务角度将改进的结果进行量化，老板就会搁置他的建议。
1704071141
1704071142
改善的机会无处不在。近日，一位日本工程师参观了一家美国钢厂，他非常惊愕地看到一叠钢板“像比萨斜塔一样”堆在过道处。有两个原因让他错愕不已：首先“斜塔”会对工人的安全造成威胁；其次，“堆”在库存上的钱会威胁到公司的财务健康状况。
1704071143
1704071144
日本工厂在地板上以网格的方式标出参考编号，这样，物料和在制品就可以放在指定的地点上。“在我们工厂，改善工作的第一步是观察人们做事的方式。”大野耐一这样说道：“因为这不需要任何成本。”因此说，改善的起点是找到工人动作中的“浪费”现象。其实这也是最难确认的问题，因为这种“浪费”的动作常是整体工作流程中的一部分。
1704071145
1704071146
大野耐一列举了工人在压床上安装发动机组的例子。发动机组由传送带传送过来，如果传送带上有多个发动机组，工人就得将其按住，一旦工作进度落后发动机组就会堆积。工人非常忙碌，但他们的工作并不会带来什么效果。如果管理者能够发现这种多余的动作，采取措施，比如在传送带上一次只放一个发动机组，就能使问题得到改观。
1704071147
1704071148
类似地，开关的位置和大小对于保证连续操作至关重要，每个开关都应该装在工人容易够到的地方，从而使工人能够根据工作流程的进度进行操作。为了便于操作，还将普通开关转成了拨杆式开关。有时候，人们还把开关安装在地板上，这样就能使忙碌的工人很容易地用脚踩动开关。
1704071149
1704071150
工人常常意识不到自己多余的动作。例如，一位工人负责几台机器，他从一台机器移动到另一台时常常向后看一眼。无论何时见到这种情况，大野耐一都会喊到：“别像个臭鼬一样！”（臭鼬被追逐时常常停下来向后看一眼。）大野耐一说，只有找到并消除这种不必要的动作，我们才能继续对机器和系统进行下一阶段的改善。大野耐一最喜欢的一句座右铭就是“多动脑子，少花钱”。
1704071151
1704071152
管理者主导的改善常以小组形式开展，如改善团队、项目团队、攻关小组等。然而，这些小组与质量控制小组有很大的不同，因为它们大多由管理者及其幕僚组成，其活动被看成是管理者的例行工作。
1704071153
1704071154
1704071155
1704071156
1704071158
改善（珍藏版） 改善设施
1704071159
1704071160
当我们从设施的角度看待管理者主导的改善时，会再次发现总是会有无数的改进机会。尽管质量控制主要强调在设计阶段打造质量，但在生产阶段打造质量仍是质量控制不可或缺的部分。日本管理者认为新的机械设备需要额外的改进，由于大部分机器都是定制的，所以这看起来可能没有必要。但是工厂中的人们不这样认为，他们很自然地认为即使是设计得最好的机器也需要在使用前进行改造和改进。结果，许多工厂都具备修理甚至是建造机器的看家本事。
1704071161
1704071162
以大发汽车公司京都工厂为例，那里用102个工业机器人建造客车。这些机器人当中，除两部以外，其余全部都是由工厂内部建造或者从外部厂家购买，然后由大发工程师重新改造而成的。
1704071163
1704071164
富士施乐工厂启动全面质量控制项目之前，一位教授对工厂生产线的评价令富士施乐总裁小林阳太郎记忆犹新（此后的1980年，该公司获得了戴明奖）。考察完生产线之后，该教授评价道：“先生们，这不是制造工厂，而是建在仓库中的生产线。”
1704071165
1704071166
这种现象很典型，流程中的很多部件都在工厂中堆放，你无法从生产线的这头一眼望到另一头。实际上，仓库成了装配车间。引入“看板”和“准时制”的副效益之一就是你可以从生产线的一端一眼望去看到另一端。
1704071167
1704071168
要想实现更高的效益，改变工厂布局变得十分紧迫，工厂应该在缩短传送带或弃用传送带方面做足改善的文章。这解释了为什么一群日本商人在看到欧洲工厂还在使用老式传送带时会如此惊讶。
1704071169
1704071170
1983年，剑桥集团在芝加哥举办了关于“看板”制度、质量控制以及质量管理的研讨会；会上，三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵评论道：
1704071171
1704071172
三菱在1980年接管了澳大利亚克莱斯勒公司。1977年和1978年，澳大利亚克莱斯勒的亏损接近5000万美元。现在，众所周知的事实是，三菱汽车澳大利亚公司既盈利又高效。我们认为公司拥有澳大利亚汽车行业最高水平的生产效率，我们能生产出质量最好的产品。
1704071173
1704071174
同时，必须公正地说，在三菱接手之前，工厂已经开始了改善运动，当地的管理团队也取得了成绩。但我们公司能持续繁荣，很大程度上要归功于从日本公司那里学到的经验和教训。
1704071175
1704071176
据斯伯灵说，三菱之所以能取得成就是由于公司以最小的投入引入了一个系统改进项目，如减少库存、改变工厂布局等。例如，以往设计工厂布局时，主要考虑如何去适应整幢大楼，但三菱反其道行之，让大楼在设计时去匹配最优化的工厂布局。结果，生产线上的库存减少了80%，工人的绩效提高了30%。
1704071177
1704071178
过剩的库存掩盖了很多问题，三菱发现使库存水平最小化可以暴露许多隐藏的问题，使公司得以逐一处理。
1704071179
1704071180
斯伯灵说：
1704071181
1704071182
工厂的布局受货柜制约，所以我们说：“如果我们需要一个仓库，那就建一个像样的仓库。如果我们需要一家工厂，那就建一家像样的工厂。”那时，我们才能明白货柜应该匹配布局。如果可以的话，最好的方式是将所有货柜都清理出去。我们取得的效果简直不可思议。通过清理货柜，我们缩短了生产线，朝库存最小化又迈进了一步。
1704071183
1704071184
这么做还会带来一个额外的好处，人们在腾出的空间里安放了乒乓球桌。
1704071185
1704071186
基于自己的经验，斯伯灵认为工厂管理者应该追求以下5个制造目标：
1704071187
1704071188
·用最大化的效率实现最大化的质量
1704071189
[
上一页 ]
[ :1.70407114e+09 ]
[
下一页 ]