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·使库存保持最小化
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·消除繁重的劳动
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·使用工具和设备使质量与效益最大化，使付出最小化
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·通过团队协作，保持质疑和开放的态度从而实现不断的改进
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斯伯灵又说：
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我认为日本工人并不比澳大利亚工人更顺从、更敬业，但他们确实更好领导、更易于管理。日本工人经历过较好的质量管理，他们期待和尊敬这种管理方式。优秀的管理使他们受到更好的激励，获得优质的培训，而这又反过来促进实现更高的生产效率和产品质量。
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12名来自3M公司数据录制产品部门的经理聆听了格瑞姆·斯伯灵、大野耐一以及其他几位演讲者的发言。眼见为实，他们决定在生产磁盘产品的威德福工厂（位于俄克拉何马州）进行质量控制。威德福工厂的管理团队决定实施一项全厂范围的新政策，即永远不将有问题的工作交给下一阶段，如有必要停止生产线以维护质量。在工厂中引入的措施包括：减少不必要的步骤和设备、减少过度生产，等等，从而使在线检测获得更快捷的反馈。
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但这些工作很难获得支持。我在1983年秋天访问威德福工厂，在讲到人们的参与和奉献是改善的关键时，工厂经理突然打断我，对我说：“与你谈话实在是太贴心了，今井先生。就好像跟我妈妈谈话一样，我已经好几个月没见到她了。”
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威德福工厂努力改进和削减库存，带来了下面的改变：
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·产能规划更精细
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·改变了工厂布局
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·改变了规划理念
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·整合了流程，改进了设备
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·赋予了停止生产线作业的权力
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·改变了系统理念
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这些努力的结果是，在制品库存急剧下降：总体库存量减少到18个月前1/4的水平，其中一条产品线上的库存量降到之前的1/16。
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如今，人们对存放在制品的空间进行了严格的界定，运送在制库存产品的手推车务必存放在指定的区域内。如果没有地方多放一台手推车，生产就要停止。他们没有用“看板”这个词，而是用“不相上下”（nip & tuck）来表述这种准时制生产的概念。
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威德福质量改进团队的管理者被比成公司的啦啦队队长，因为她激发了人们的参与热情，使改善得以开展下去。她发现，人们一旦感受过改善的喜悦并看到结果后，这种热情就会感染给另一个人，甚至不再需要啦啦队队长。在威德福工厂，人们用“麻疹”来形容改善的感染性，因为你只有感染了麻疹后才能传染给别人。如今，威德福工厂的所有人都染上了改善的“麻疹”。
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1984年，我到威德福工厂故地重游，带我参观的人在向我介绍下个车间的向导时，把后者称为自己的“顾客”。很显然，他染上了改善的“麻疹”。1985年，我最后一次去威德福，发现管理者配置了全新的制造系统，那里拥有美国最大的无尘室。尽管安装新系统被看成是一种创新措施，但在那里仍可以看到改善的踪影。例如，在设计地板时，使其能移走加工部件，从而适应生产需求的变化。工厂还鼓励工人提建议使车间布局最优化。工厂经理告诉我，他们在给工厂增加新生产线期间，机器的摆放几乎每个月改变一次。
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此外，我还发现工厂对于质量控制的认识也发生了转变，如今的质量控制已经被看作每个人的工作，人们为改善项目提供便利，他们是宣传队，是培训师，是一群构筑信任的人。
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管理者主导的改善案例：准时制生产
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丰田本町工厂外面总有一长队卡车在排队等候，车上满载为生产线提供的汽车零部件。一辆卡车从工厂这头开出来，另一辆就会开进去。丰田没有仓库存放这些部件。例如，汽车上的座椅直接从卡车后面送进生产线上。
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丰田生产方式引发了日本国内外的广泛关注，因为丰田是仅有的几个在石油危机中存活下来并仍然保持较高盈利率的公司。有许多证据可以证明丰田的成功，比如，丰田完全没有债务。事实上，丰田的盈利完全可与一家大型银行比肩。
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丰田以其卓越的质量控制系统闻名于世，1966年，它成为第一家获得日本质量控制奖的公司。时至今日，只有7家公司获得过这项殊荣，许多公司都渴望得到这一奖项。丰田的工人建议系统也很有名。丰田生产方式（有时也称为“看板”系统）被广泛赞誉为比泰勒科学管理法及福特批量生产流水线系统更为优越的系统。
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大野耐一开创了独特的丰田生产方式。他指出，丰田希望为生产少量不同类型的汽车开发出一种系统，丰田生产方式正是在这种需求中应运而生的。这种方法与西方大量生产相同型号汽车的做法截然不同。同时，大野耐一还决心消除所有的浪费。为了做到这一点，他将发生在生产过程中的浪费分为下面几类：
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