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在选择并购对象的时候，鲁冠球延续了其一贯的专注风格，严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象。
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汽车零配件是万向集团的原有主业，是万向集团原来最大的现金流来源，如何延伸？万向集团从真正所需方面进行并购。从其过往涉及的并购事件来看，为了市场与技术，并购美国舍勒；为了产业链的延伸，欲并购ST襄轴。
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以收购美国舍勒公司为例。位于美国芝加哥的舍勒公司{Universal Automotive In-dustries Inc.[NASDZQ（SC）：UVSL]}成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购UAI公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开了新产品的世界市场渠道。UAI作为美国的一家上市公司，也为万向在海外融资拓展了更大的空间。
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基于对农业的理解以及盈利的预期，万向集团在稳定了现有的汽车零配件领域以后，再朝农业产业化战略方向发展。因为万向集团在农业产业中的弱势，所以在进入对象选择上，首先是选择该领域中的强势企业，并甘愿做学生，做第二大股东，如参股华冠科技和承德露露。并购是为了盈利，而不是为了仅仅做一个短期的快活老板，所以，最后在投入方式上也要求最低成本进入，否则将放弃并购。
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四、锁定目标，伺机而动
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在确认了并购对象之后，在并购时机的判断选择上，鲁冠球表现出一种非同寻常的冷静和耐心。即便从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。
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比如万向对华冠科技的并购上，首先是判断华冠科技在行业中的地位。作为黑龙江富华集团总公司的核心企业，华冠科技是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。与这样一个强势企业合作，万向集团选择进入的时机是：它没有上市，正需要有上市经验的股东进入。
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2000年6月30日，经黑龙江省经济体制改革委员会批准，黑龙江富华集团总公司以2.2元/股的价格转让给万向集团公司2375万股，经过两年的努力，2002年8月29日，华冠科技终于公开发行股票成功。两年来，万向集团在华冠科技上的平均年投资收益率为14%，这也符合鲁冠球不做暴利业务投资的原则。
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万向进入承德露露如同进入华冠科技的原则一样。凭借着地域的优势，承德露露是农业产业化龙头企业，在一定程度上垄断了野生杏仁的生产和销售。承德露露的业绩优良，但上市公司良好并不等于其母公司良好，万向集团洞察到露露集团在财务上的危机之后，出手援助，进入上市公司。2001年12月28日，承德露露发布国有股权转让公告，露露集团有限责任公司与深圳万向投资有限公司签订了《股份转让协议》，露露集团将其持有的本公司国家股6740.5万股转让给深圳万向投资有限公司，转让股份占公司总股本的26%，转让价格为每股4元，转让总价款26962万元，转让价款以现金方式支付。转让完成以后，万向投资持有26%的股权，成为承德露露的第二大股东，露露集团持股38.9%，还是公司第一大股东。
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五、妙手裁剪，只取所需
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并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，其他东西即进行出售。所以，即使确认了要进行收购的对象，也还要进行仔细的考查，看看到底对方有哪些是自己最需要的，哪些是不需要的。因为并购以后，稍有不慎，吃进去的东西就会消化不良，这一点可以说是贯穿于鲁冠球完成的所有并购案例之中。
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如在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。
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美国舍勒公司始建于1923年，具有良好的技术历史，是美国汽车维修市场的三大万向节供应商之一。在万向节领域，它曾经是世界上万向节专利最多的企业，拥有广阔的产品范围，曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。它还在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司。舍勒公司总部设在美国俄亥俄州，总裁为麦克·舍勒和凯文·舍勒兄弟。
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1984年春，美国舍勒公司亚洲经销处代表最初与万向联系，并将当时的杭州万向节厂3万套万向节产品首次销往美国，美国舍勒公司于是成为万向的第一个国际客户。
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1990年年末，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒经营每况愈下，于是公司的主人舍勒兄弟致信万向，愿意以1936万美元的价格把公司卖掉。
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对于“送上门的姑娘”，万向集团并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球当机立断，派人前去与LSB公司接洽。
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经过周密考虑，万向集团向LSB公司提出一条双赢妙计：从舍勒各取所需，你可以从舍勒拿走你需要的，而我拿走我需要的。很快，万向集团与LSB公司达成协议：LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。
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又如，在并购ST襄轴上，鲁冠球不贪利益，最后放弃对ST襄轴的收购。
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襄阳汽车轴承股份有限公司，股票简称：ST襄轴（000678）。公司主营业务范围为：制造销售轴承及零部件、汽车零部件、机电设备、轴承设备及备件；承揽机械工业基础设计、轴承工程设计、汽车电器修理、技术转让、劳务服务等。ST襄轴是中国最大的汽车轴承专业生产厂家、国家轴承出口五大基地之一。
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从产业角度讲，万向集团为国内最大的汽车零部件生产厂商，其产品不仅在国内市场占据着垄断地位，同时在国际市场也有着较高知名度；而ST襄轴虽然历史负担沉重，经营业绩受到了较大的影响，但其产品技术水平和市场并没有出现大的变化。双方结合，一方面实现了产品互补性，同时也延伸了万向集团的产业链条，有利于内部资源的整合与配置。
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然而，ST襄轴并不是一个很“好买”的企业。
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自2003年4月起，万向方面几次派人对ST襄轴的资产和经营状况进行详细的摸底和勘察。之后，万向集团要求对ST襄轴进行瘦身丢包袱。双方的焦点最终集中在3个问题上，这3个问题分别为人员、有效资产和成本。关于人员，资料显示，截至2002年年底，公司在职员工7081人。而万向能接收的数目不超过2500人。关于资产及成本问题，涉及相关不良债务及无效资产的处理，其实也就是收购价格的问题。从最终ST襄轴转让的情况来看，其措施是员工大幅减少，无效资产由大股东承担，如原有的7000多名员工，只保留了1600余人，改制资金（包括遣散的职工补偿金等，有2亿多元）由大股东襄轴集团解决，不足部分由襄樊市政府帮助筹措，而历史遗留对职工个人的负债（近1亿元），也尽数转移至襄轴集团。
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在对ST襄轴的员工大幅减少、无效资产剥离以后，能否立即购买？按照鲁冠球的习惯做法，如果要真的购买，会像并购承德露露一样，对方应先将股权质押给自己。既然没有这个动作，鲁冠球认为ST襄轴的整合难度太大，万向集团最终放弃了对ST襄轴的收购。
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六、案例分析
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企业并购被认为是一种更为高超的资本运作形态，因而企业并购过程也就蕴涵着更大的风险诱因，包括市场风险、操作风险等。并购作为企业迅速发展壮大的有效扩张途径，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购、纵向并购都是一体化的发展模式，被并购的企业处于收购企业自身所处的行业，而混合并购是混合一体化的发展模式，被并购的企业业务大多超出了收购企业原有的业务领域。在我国经济发展的浪潮中，民营企业异军突起，成为国民经济重要的组成部分。我国的民营企业在发展过程中努力地尝试着不同的发展模式，并购就是被各行业的明星企业不断用来实现迅速扩张的有效手段！并购不仅能够实现企业规模的扩大，更能集聚产业优势、吸收先进技术和管理经验、占领并扩大市场份额，发挥并购企业之间的协同效应，形成企业在行业中的优势和领先地位。万向集团在并购发展上堪称民营企业的典范，既实现了并购的目标，又有效控制了并购风险，获得了极大的经济效益和社会效益！
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