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后来，产品和技术的同事们注意到了这一点，并且意识到这对业务发展的重要性，于是他们开始介入这件事情，很积极地帮助我们改进产品。之后，我把我们发明出来的登录系统的每一步的过程画成图，发给旧金山的产品经理，问他们：“你们可不可以做一个类似这样的上线流程出来给我们用呀？”
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后来我知道，用专业术语来说，这张图叫作“产品原型图”。
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于是，阴错阳差地，作为一个金融专业出身的纯外行，我就这么被“逼上梁山”，成了一位“产品经理”。
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当然，我距离专业的产品经理还有三座阿尔卑斯山的距离，我顶多算是一个提需求小能手。真正的产品技术大拿们，在旧金山的总部。当中国的业务以超出所有人想象的速度快速增长，本地化的诉求也越来越迫切，总部建立起了一个专门为中国做产品和技术支持的工程师团队。
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业务每天不停地往前跑，一刻不停地起飞，在一开始，产品和技术的支持落后于业务的发展，我们前线的运营人员跑得非常辛苦。工程师团队挥师来到中国，实地帮助我们解决问题。一线运营的痛苦程度让很多工程师非常惊讶，很多产品需求被提上议事日程。
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但是，产品总是需要有优先级的，当有太多运营的事情需要产品帮助改进，而且每件事情都无比紧迫的时候，有的事情只能等。但是每等一天，就是又一天对运营人员体力和精力的过度消耗。这个时候，一些工程师开始抽自己的私人时间来帮我们做一些小工具、小产品，暂时帮我们度过中间的青黄不接期。这些工具真的帮了大忙，有的工程师用周末两天写出来的工具，帮助我们节省了很多很多的人力。
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记得有一次工程师给我打电话，向我介绍他准备帮我们做的一个工具，介绍到激动之处，他说：“你们实在太苦了，我不能看你们这个样子。我来这家公司是要做点事情的，不论优先级怎么样，这个忙我一定要帮。”接到工程师电话的那一刻，我仿佛从一个挥刀杀敌血洒战场的女战士，瞬间变成了一个弱弱的杉菜，终于等来了来救我的F4，终于不是一个人在战斗。
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后来，产品跟上了，一个又一个被做出来，每次产品上线都像一颗原子弹爆炸，运营效率实现指数级的增长。我也把精力从流程更多地转向产品，带着产品需求到全球各个地方去跑，去沟通。
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在这一过程中，我结识了一帮非常可爱的工程师。工程师是个特别可爱的族群，每个人都和卡通人物一样，一方面非常极客地追求代码的极限，一方面又总是有一些很奇葩的执念爱好，比如对自己肌肉含量占比的关注精确到小数点后一位，比如对滑雪器材的研究深入到人体工程学的水平，比如翻来覆去研究自己对哪一种物质过敏。当然，我们也没少吵架，运营和产品技术对一件事情重要性的理解经常是不一样的，沟通起来大家喜欢用的方式也不一样，所以吵到拍桌子、吵到谁也不理谁的事情经常发生，不过后来我们都握手言和了。我们从彼此身上都学到很多东西，美国的产品技术有很多领先的地方，而中国也越来越多地出现了美国不曾出现过的创新，跨海的交流让我们一起进步。
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毛主席说，没条件，创造条件也要上。毛主席又说，与天斗，与人斗，其乐无穷。那段时间反而是我觉得最有乐趣的时候，在产品条件暂时不允许的情况下，创造各种方法去颠覆和尝试，在既有体系里面寻找突破点，激发出无穷的创造力。后来创业的时候，我常收到来自运营对产品和开发的抱怨，而我的原则总是，产品不是运营不能做事的理由。没有产品，这事儿就不能做了吗？在把所有能尝试的方式穷尽完以前，运营没有理由推卸。
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Uber像一个小宝贝一样，成长得很快。我的很多已经做了妈妈的朋友常跟我说，她们一步都不想离开自己的孩子，因为孩子每一分钟都在成长，离开几分钟，就错过了很多。我曾经非常不理解，但直到经历了Uber的快速成长，才算彻底理解。Uber就像是我的小孩，它疯狂地成长，每隔几天就是一个新的样子，曾经有好几个月的时间，我每天几乎不怎么睡觉，就是因为我不想错过这成长里的每一步，我想要观察到和思考到每一个东西，我想要解决每一个问题并且看到我的行动的结果，我想要和每一个人去探讨和学习。
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那段日子是凄苦的，也是难忘的。和Uber小伙伴们的战斗友谊就是在那个时候结下的。大家很单纯，没有别的想法，就是想把这件事情做好，只要能把事情做好，什么脑筋都可以动，每个人都是卷起袖子就上，一点也不推脱。你的数据模型崩溃了，我卷起袖子帮你看一下怎么修改公式减少文件大小；我找到一个很好的方法，就迫不及待地与所有人分享。那时候，某个运营动作的系统速度比较慢，不得不熬夜做，所以我们就组了一个深夜群，所有人在一起熬夜，我们在群里互相说着笑话，互相幽默打趣儿地报着自己遇到的故障，每遇到一个新的故障，就好像发现一个新大陆一样，我们互相帮忙解决着问题，互相一个一个道着晚安，等一个又一个城市的负责人渐渐解决了问题，然后才睡下。我们常说，等熬夜完了，要一起去喝酒，但一直也没能有空。
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曾经并肩战斗的记忆，因为这样的痛苦，这样的简单，而永远不会被忘记。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 如何熬过验证商业模式的“傻瓜时间”
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Uber的产品理念是“让出行像自来水一样可靠”。Uber对出行这件事情的理解，是人们要可靠、快速地从A点到达B点，于是产品只围绕这个诉求展开，其他与这一核心理念不相关的事情都做减法。
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这一点在很多地方都被阐释过，并且大家想必已经在平时的乘车体验中体会到了这一产品理念，不必赘述。但我要说的，却是这个产品理念在还没有达到最佳体验的临界点以前的故事。
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按照Uber的产品理念，车子在被Uber的APP链接起来，APP执行最近派单的算法，司机接一个乘客从A点到B点，放下乘客以后，收到B点附近的一个单子，从B点送到C点，这样一单接着一单，流动起来，使车辆的使用效率最大化。
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这在现在看来是顺理成章的，但在Uber最开始的时候，这个理念曾受到非常大的挑战。最开始需要改变的是专车专业司机或准专业司机的使用习惯，和出租车司机不同，他们的使用习惯是整租或者预约。整租是包车至少一天，跟着用户，用户去开会了就在楼下等着。预约则是事先排好接送安排，例如九点钟约在虹桥机场接机，十二点安排了一个从静安寺到陆家嘴的单子，一点钟从陆家嘴到浦东机场送机。所以当我们向司机提出，你需要对今天的单子完全没有计划，停在路上上线，我们给你派单，司机便很难接受。
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Uber能否达到最佳体验的关键在于密度，时间和空间的密度。
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当密度小的时候，Uber体验是非常不好的，司机趴在路上，半个小时也没有一单；好不容易来一单，在十五分钟以外的地方，吭哧吭哧地开过去，才走两公里二十几块钱，放下乘客以后，又等半小时才来一个又是好远的单子。相比Uber畅想的“自动化”世界而言，当时的竞品采取了更加“手动化”的方式，只做半天起租的、机场长线的、预约的单子，这些APP都是沿着传统的租车思维在做产品。依靠长单、事先预约，它们都在短期内获得了比Uber更好的体验和更高的效率。
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我们曾经也收到很多来自司机的建议：要做预约，要做包车产品，要做机场长单。但是，Uber模型的从0到1都已经被证实了，是业务到了一定的程度后一定可以跑通的，所以我很坚定地跟司机鼓吹Uber模型的好处，比如可以避免飞机晚点带来的麻烦等。
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终于，伴随密度的不断增大，临界点到来了，我个人的经验是，大约在车辆密度让车辆平均到达时间在7分钟的时候，体验一下子发生了翻天覆地的变化。人们发现叫车很便捷，越来越多的乘客开始使用Uber；司机发现单子越来越多，等待的时间很短，接客的距离也很短，市内单子虽然客单价低，但是其更大的客户量和更高的频次让司机的收入更高，一下子令所谓的机场长单变得没那么吸引人了，而预约的长空档劣势也变得更加明显。Uber畅想的A点、B点、C点的模型真的实现了！于是，Uber很容易地从其他模式的竞争对手那里抢来了很多司机。
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我们撑过的这段不被认可的日子，被一个投资界的前辈称作“傻瓜时间”。顾名思义，这是一个创新模式最开始的阶段，一个被所有人都不认可、被认为是“傻瓜”的一段时间。虽然很痛苦，但Uber的傻瓜时间还算好过。Uber在中国的一个优势是它的模型已经在美国被证实了，它很确定地知道这个临界点会到来，它知道会在什么条件下达到临界点，而且它通过融资已经有了充足的资金弹药，所以它要做的，只是用最快的速度烧到这个临界点，后面的就好办了。
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