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业务扩大以后，办公室宽敞了很多，也有了Uber全球一致的装饰标准，墙角有一个亚洲地图，上面贴满了到访过台北的同事的宝丽来照片，每一张都是他们在吃某种不一样的台湾小吃。门上有一句特拉维斯的名言：“畏惧是一种病，奋力追逐是解药，不论你害怕什么，就去追到它。”这句不那么小清新的话语，悄悄地提醒你，在这个办公室里曾经发生和正在发生的不一样的事情，告诉你Uber为这个小清新的城市所带来的改变。
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第四站是首尔。
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首尔的办公室在一个隐秘的创业空间里，在繁忙街角一个貌似不可能出现办公室的地方。和所有其他城市的办公室一样，不起眼的电梯，几乎没有装修过的房间。
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但这里的人却有着很不一样的特性，这个民族的血性流淌在每个人的身上。无论是身体的健硕，还是性格的方刚，都让你能够穿越一样的东亚人种的外貌表象，一眼认出来自韩国的团队。
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而他们的血性，更多地体现在工作的极致上，对于数据的极致讲究，对于产品体验的追求，对于方法的不懈探索……我从未见过哪个国家的人有这样的拼劲，能这样极致地追求某样东西，而他们聪明的程度和对自己苛求的程度，也让我对这个民族刮目相看。
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他们对过程和结果都毫不含糊，不禁让我回想起那些韩国电影里面的偏执狂们，《醉画仙》里醉生梦死追求极致的画家、《老男孩》里追凶的父亲、《朋友》里追求上位的黑帮分子，全都是同样的血性。而民众对新事物的态度也是黑白分明的，韩国的特殊环境也让Uber的团队经历了不一样的体验。
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第五站是新加坡。
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作为Uber在亚太地区的总部，新加坡的办公室里聚集了来自各方的人，从澳大利亚到印度，从日本到中东，从中国到美国，这里的多元化程度要比阿姆斯特丹更甚。在这片新兴市场的热土上，在这片可能性才刚刚被开始探索的土地上，每个国家的差异性和市场的动态变化程度要大得多，市场环境和竞争的复杂程度也大得多。
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手机的普及程度、电子支付的普及程度、信用卡的普及程度、非市场化的行为、资产定价的巨大差异、所有制的巨大差异、文化和使用习惯的巨大差异、法律制度的巨大差异、外商政策的巨大差异、民众文化和教育基础的巨大差异，这些都给Uber在各地的本土化带来了丰富的元素，新的想法、新的产品不断地以最轻的形态诞生，在各个地方适应当地的特殊国情。坐镇新加坡办公室是最有趣的事情，你可以看见亚洲这片全世界市场增长最快、最不一样的土地上的种种闻所未闻、见所未见的情况，看得见自己的解决方式在这里产生怎样的结果。中国团队当仁不让地成为亚洲地区的领头羊，快速发展的市场规模让中国有了更多的经验和机会，而这里发展出的产品、标准和做法，被分享到众多亚洲国家进行落地，也被众多国家拿来参照。
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更有趣的是，观察这片市场互联网基础设施的发展，你仿佛看到了几年前的中国，也看到中国的互联网公司可以在这里怎样大展拳脚，就仿佛19世纪英国人初次看见了印度，仿佛西班牙的舰队第一次登上了南美洲，仿佛改革开放初期的外国商人第一眼看见了中国，你知道这片土地即将发生什么，也知道这里的规则可以怎样被你来制定。
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因为有了Uber这个跨越国家和城市的平台，国界变得模糊了，不论是线上还是线下，全世界似乎是一体的，跨越地理，跨越文化。
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从现在开始往后数十年，我们身边的很多中国创业公司会成为全球企业，无论是在东南亚、中东、北美还是欧洲，都会出现中国公司的分部，这些分部将不再只是研发中心，而会有更多的业务，以及更完整的组织架构。今天，已经有华为、猎豹等公司成为先行者；明天，还会有更多的公司把中国领先的模式和产品输出到海外。
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Uber全球化之后的文化，呈现出一种松散的一致，每个地方都大不相同，每个地方都由当地人组成，说着当地的语言，流淌着当地的文化，但也都用一样的标准行事。美国的基因本身就是跨越种族和文化的，而中国的文化则相对自成体系。
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在全球化的过程中，中国的企业如何与当地的市场有效结合，如何寻找到适合中国文化和企业特性的全球化方式？这其中注定将产生多样的探索和故事，令人期待。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 团队协作的语言：数据
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我说服Uber开设电话客服的努力，是从高层反驳的这句话开始的：“我为什么要花我的时间，去一句一句向别人解释？”
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这代表了西方人的思维：人的时间是非常宝贵的，每个人的时间都是一样宝贵的。
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在北美生活过的中国人几乎都有这样的悲惨经历：买了家具要自己安装、水电坏了要自己维修、车埋雪里了只能自己挖出来……要是想请人来做，那对不起，请准备好饿一个礼拜的肚子才能支付得起的昂贵人工费用。但是在中国不一样，别说请人维修东西，任何东西都能够以低廉的价格送上门来，城镇化和人口红利带来的大量廉价、勤奋的劳动力，让中国建立起了一个比西方要方便得多的客服、物流体系。
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于是，这巨大的文化和社会差异，导致了之后在客服解决方式上的漫长争论。
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和所有的外国公司一样，Uber采用电子邮件做客服，这在中国显然是行不通的。我是电话客服的坚决拥护者，挑起了大旗要求总部建立电话客服中心。于是，争论就这么开始了。
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Uber对创新是非常开放的，但你需要能证明你的主张。怎么证明呢？作为一个以数据闻名的公司，自然是用数据说话。于是，当我提出建立电话客服这一主张的时候，主管要求我做一个试验，他和我商议了试验的大致思路，以及花了一定的时间确定下来如何用数据来定义所谓的“效果好”。然后，试验就开始了。
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我带着几个实习生，就把试验做了起来。我们选取了8项数据作为考核指标，分成几个小组，用电话、微信、邮件、面对面交流这四种客服方式，分别开展了试验以及相关数据的收集。
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出乎我意料的是，试验的结果和我预想的并不完全一样。我一直主张，用电话客服解决所有的问题，但数据结果告诉我，电话客服的沟通效果虽然最好，但是效率与文字客服相差得实在太远了，每小时解决的问题数量相差30倍。如此巨大的效率差异，让我无法说服自己把客服全面迁移到电话客服。所以，我开始了第二阶段的试验。
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