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在第二阶段，我把常见的客户问题分成8类，并且根据第一阶段试验的结果，把客服渠道缩减成两组，针对每一类问题，对比这8项数据。两周过去了，我们得出了比较满意的结果，在这8类问题里，有6类问题客服应当用文字对话的方式解决，有2类问题应当用电话解决。我写了长达40多页的试验报告以及产品建议，呈交给了总部。不过不知为什么，这事儿就再也没有了音讯，而各个城市继续被低效的客服所困扰。
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当时，我手上的很多项目正好都需要和总部沟通交流，于是在一次前往总部出差的时候，我把这个诉求也带了过去。当时负责整个客服的有客服运营、客服产品经理等，我发邮件给他们，跟他们一个个地约了时间去开会沟通。我第一个约的是总部PRO（专家）团队的客服专家，之前他在美国的各个城市建立过客服系统——当然，都是邮件和面对面的，没有电话系统。他对这件事情的意见，将影响整个客服方向将朝哪里走，我揣着我的报告走向会议室的时候，心情就像是一个随时准备就义的战士一样。在我的脑海里，这个会议将是一个长期受到委屈和不受支持的中国员工和一个不懂中国又冷面傲慢的白人之间的战争，画面请各位读者自行脑补。
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但是，这场假想的战争只用了5分钟就结束了。我把我的报告放到第一页，那是8项指标的对比概览，他看了几分钟，让我解释了几个细节，然后问了我一个问题：现在上海每天要接多少个客服电话？我回答了一个不小的数字，又把其他城市的情况简单说了一下。于是他说，我们要建立电话客服，没有别的选择。
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这下，轮到我愣在那里了。
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当然，他没有允许我愣很久，就帮我找到负责亚洲客服的运营主管和负责整个客服系统的产品经理，我向他们演示了招商银行的微信客服系统和携程的客服产品及电话流程，几个人不时地发出惊叹，纷纷佩服中国的客服系统做得太先进了。于是，大家达成了一致，除了公司本身就有计划地建立APP内的客服功能以外，还要在中国建立电话客服。
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剧情反转得太快，让我实在没时间反应。后来我想，这几个白人、亚裔人，还有皮肤黝黑的说不清楚来自哪里的人，和我这个中国人坐在一起，大家之所以能够这么快达成一致，是因为我们的通用语言是数据。设想一下，如果我提出这个主张的时候，亚洲主管没有要求我提供试验和数据，那么我将花费多大的力气向这群来自不同文化背景的人解释中国人“更喜欢”使用电话客服、电话客服是“更好的”方式。而基于数据，这个沟通和决策变得相当简单高效。不仅是跨文化交流，任何基于数据的企业交流，都能够达到不同部门之间、不同认知的人之间的高效沟通。
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再回到我们的故事。
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决定和落地之间总是有很大的距离。我以为这次欢乐的决定以后，就万事大吉了，但是，泰坦尼克号的浪漫之后，往往是革命之路的现实，由于各种现实因素的影响，电话客服系统一直没能搭建起来。直到我从Uber离职前的两个月，我才放弃了推动电话客服的努力，之后Uber一直都没有建立起电话客服。
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当PayPal和阿里巴巴争夺电商市场的时候，阿里巴巴想做一个功能，几个人一决策，一周就做出来了，但PayPal则需要耗费长久的时间去说服美国总部，等到功能做出来，半年已经过去了，战争的先发优势早已丧失，甚至失去了开战的机会。
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Uber在这一点上所做的已经好了很多，几乎所有的运营决策都在城市级别直接决定，比大多数中国公司都要更加灵活，基于数据的决策也让决策流程简单高效了很多。但是，涉及更高层面的决策，依然难免存在外企的通病。
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在外企进入中国的历史上，授权和决策的问题似乎从来没有得到过完美的解决。而对于嫁接国内外资源的人而言，除了硬件能力以外，斡旋的能力则是更高的要求。是否能够得到充分的信任和授权，对于能否顺利处理国内外日渐扩大的差异至关重要。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 拼车一程，江湖再见
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我在Uber的最后一个作品是拼车产品“Uber Pool”，在中国落地时我们为之取名叫“人民优步+”，意思是相对通常的人民优步，这款拼车产品要比人民优步更进一步。
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中国的拼车产品诞生是一场全球的大联动，从总部到亚洲，再到中国，最后到具体落地的城市，我们抽取了最精干的部队，组成了不到10人的小组，由我来做运营指挥（Ops Lead），非常低调地进行着紧锣密鼓的工作。
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我曾经经历的上市IPO项目动辄有几十个中介、上百个部门或分公司，其中的协作错综复杂但是井然有序。而Uber让我体会到了另外一种同样高度复杂，但是小团队、高效率的全球联动。中国团队和美国团队分别处在不同的时区，我们克服了距离和时差的限制，在线上非常顺畅地合作，并且巧妙地利用时差，实现了24小时不间断的连续作业。合作的过程非常畅快，基于数据的沟通、基于合作精神的协作，与极其优秀的伙伴一起，一切都是无缝对接完成的。
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在最后的筹备阶段，我们所有人都飞到成都——国内尝试第一个开通拼车产品的城市，做最后的冲刺。于是，我们这一帮“网友”又一次见面了。
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这时我才深深地了解到，原来那些优秀的网友们，在现实生活中更加令人佩服：美国来的团队成员，用来克服时差的方式是根本不睡觉，几乎24小时连轴转；一个“90后”小朋友，无比年轻又无比聪明，仿佛知道世界上所有的事情，每个笑话的包袱还没抖出来的时候，都会被他猜到；成都团队一个拥有多年创业经验的同事，用我想象不到的产品方法，解决了大难题；已经非常资深的运营主管，非常细致负责地检查着每一个细节；面对所有中国团队都没有体验过的“拼车体验”，面对分辨不出feature（特征）和bug（漏洞）的困难，整个成都团队尽全力地去学习和想象；面对不确定的新产品功能表现、不易模拟的测试环境和庞杂的测试要求，每个人都非常主动地提出解决方式，主动帮忙做事，毫不推脱。
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2015年7月初，上线日。凌晨四点，产品按照原定计划准时上线了，在还未亮起的天空下，我们赶紧叫了一个拼车的单子——成功了。那一刻，看着拼车成功的界面，这个位于成都市中心的、中国拼车第一单——虽然已经看了无数遍，但这一次是那样的特别——仿佛自己的孩子诞生到世界上，我们激动得有点发抖。过往对于产品的争论、验证，对于用户接受程度的担忧，这一刻都再也没有回去的余地了，我们反而放下了心，等待着市场的检验。
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第二天，数据和用户反馈告诉我们：成功了，非常成功！
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成都的拼车逐渐稳定下来，各个城市的拼车产品上线计划也逐渐展开。与此同时，我也确定了自己将会离开Uber的决定，决定前往新的创业项目里开始一次真正的创业历程。各种交接的工作在低调而又有条不紊地进行，拼车的交接也是。
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我和几个高层确定了接管拼车项目的人选——来自成都团队的李敦阳。为了减小影响，我们完全没有声张，暗自进行着培训敦阳的工作。在上线第二个城市——北京的时候，我特意安排和他一起飞到北京，和他一起完成了一次完整的产品上线工作。那又是一个凌晨，和成都的凌晨一样，一番紧张的筹备和de-bug（排查漏洞）之后，产品顺利地在这个北方城市微微亮的夏日清晨上线了，团队激动得一起站起来，互相拥抱庆祝上线的胜利。在相互拥抱的人群中，我的心里是五味杂陈的，看着这群好几天没好好睡觉的孩子，他们的脸上全是高度紧张后的放松和兴奋开心的光彩，我好想和大家抱得紧紧的，不松开。
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到第三和第四个城市的时候，我告诉敦阳：“你需要自己飞过去独立主持上线工作，而我在远程接入监督。”他听到这样的指令，眼神里充满了犹豫、疑惑和不愿意，我告诉了他真相：“我要自己创业去了，而你是我们指定的拼车项目的接班人。”
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听到这番话，敦阳露出一点点惊讶，但一秒钟以后，他的身子挺直了，眼里的光从犹豫变成了坚定，那一瞬间，我仿佛看到一个小男子汉挺直了身板，成长为一个领导者。接下来的一段时间里，他代替我主持所有的工作和会议，我视频接入进行辅导和辅助，这个年轻的男孩，面对这么多资深的城市团队，一点都不发怵，有条不紊地组织着一切，还提出了很多非常好的改进意见。
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