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重新定义分享：UBER中国的分享实践 团队协作的语言：数据
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我说服Uber开设电话客服的努力，是从高层反驳的这句话开始的：“我为什么要花我的时间，去一句一句向别人解释？”
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这代表了西方人的思维：人的时间是非常宝贵的，每个人的时间都是一样宝贵的。
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在北美生活过的中国人几乎都有这样的悲惨经历：买了家具要自己安装、水电坏了要自己维修、车埋雪里了只能自己挖出来……要是想请人来做，那对不起，请准备好饿一个礼拜的肚子才能支付得起的昂贵人工费用。但是在中国不一样，别说请人维修东西，任何东西都能够以低廉的价格送上门来，城镇化和人口红利带来的大量廉价、勤奋的劳动力，让中国建立起了一个比西方要方便得多的客服、物流体系。
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于是，这巨大的文化和社会差异，导致了之后在客服解决方式上的漫长争论。
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和所有的外国公司一样，Uber采用电子邮件做客服，这在中国显然是行不通的。我是电话客服的坚决拥护者，挑起了大旗要求总部建立电话客服中心。于是，争论就这么开始了。
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Uber对创新是非常开放的，但你需要能证明你的主张。怎么证明呢？作为一个以数据闻名的公司，自然是用数据说话。于是，当我提出建立电话客服这一主张的时候，主管要求我做一个试验，他和我商议了试验的大致思路，以及花了一定的时间确定下来如何用数据来定义所谓的“效果好”。然后，试验就开始了。
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我带着几个实习生，就把试验做了起来。我们选取了8项数据作为考核指标，分成几个小组，用电话、微信、邮件、面对面交流这四种客服方式，分别开展了试验以及相关数据的收集。
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出乎我意料的是，试验的结果和我预想的并不完全一样。我一直主张，用电话客服解决所有的问题，但数据结果告诉我，电话客服的沟通效果虽然最好，但是效率与文字客服相差得实在太远了，每小时解决的问题数量相差30倍。如此巨大的效率差异，让我无法说服自己把客服全面迁移到电话客服。所以，我开始了第二阶段的试验。
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在第二阶段，我把常见的客户问题分成8类，并且根据第一阶段试验的结果，把客服渠道缩减成两组，针对每一类问题，对比这8项数据。两周过去了，我们得出了比较满意的结果，在这8类问题里，有6类问题客服应当用文字对话的方式解决，有2类问题应当用电话解决。我写了长达40多页的试验报告以及产品建议，呈交给了总部。不过不知为什么，这事儿就再也没有了音讯，而各个城市继续被低效的客服所困扰。
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当时，我手上的很多项目正好都需要和总部沟通交流，于是在一次前往总部出差的时候，我把这个诉求也带了过去。当时负责整个客服的有客服运营、客服产品经理等，我发邮件给他们，跟他们一个个地约了时间去开会沟通。我第一个约的是总部PRO（专家）团队的客服专家，之前他在美国的各个城市建立过客服系统——当然，都是邮件和面对面的，没有电话系统。他对这件事情的意见，将影响整个客服方向将朝哪里走，我揣着我的报告走向会议室的时候，心情就像是一个随时准备就义的战士一样。在我的脑海里，这个会议将是一个长期受到委屈和不受支持的中国员工和一个不懂中国又冷面傲慢的白人之间的战争，画面请各位读者自行脑补。
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但是，这场假想的战争只用了5分钟就结束了。我把我的报告放到第一页，那是8项指标的对比概览，他看了几分钟，让我解释了几个细节，然后问了我一个问题：现在上海每天要接多少个客服电话？我回答了一个不小的数字，又把其他城市的情况简单说了一下。于是他说，我们要建立电话客服，没有别的选择。
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这下，轮到我愣在那里了。
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当然，他没有允许我愣很久，就帮我找到负责亚洲客服的运营主管和负责整个客服系统的产品经理，我向他们演示了招商银行的微信客服系统和携程的客服产品及电话流程，几个人不时地发出惊叹，纷纷佩服中国的客服系统做得太先进了。于是，大家达成了一致，除了公司本身就有计划地建立APP内的客服功能以外，还要在中国建立电话客服。
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剧情反转得太快，让我实在没时间反应。后来我想，这几个白人、亚裔人，还有皮肤黝黑的说不清楚来自哪里的人，和我这个中国人坐在一起，大家之所以能够这么快达成一致，是因为我们的通用语言是数据。设想一下，如果我提出这个主张的时候，亚洲主管没有要求我提供试验和数据，那么我将花费多大的力气向这群来自不同文化背景的人解释中国人“更喜欢”使用电话客服、电话客服是“更好的”方式。而基于数据，这个沟通和决策变得相当简单高效。不仅是跨文化交流，任何基于数据的企业交流，都能够达到不同部门之间、不同认知的人之间的高效沟通。
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再回到我们的故事。
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决定和落地之间总是有很大的距离。我以为这次欢乐的决定以后，就万事大吉了，但是，泰坦尼克号的浪漫之后，往往是革命之路的现实，由于各种现实因素的影响，电话客服系统一直没能搭建起来。直到我从Uber离职前的两个月，我才放弃了推动电话客服的努力，之后Uber一直都没有建立起电话客服。
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当PayPal和阿里巴巴争夺电商市场的时候，阿里巴巴想做一个功能，几个人一决策，一周就做出来了，但PayPal则需要耗费长久的时间去说服美国总部，等到功能做出来，半年已经过去了，战争的先发优势早已丧失，甚至失去了开战的机会。
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Uber在这一点上所做的已经好了很多，几乎所有的运营决策都在城市级别直接决定，比大多数中国公司都要更加灵活，基于数据的决策也让决策流程简单高效了很多。但是，涉及更高层面的决策，依然难免存在外企的通病。
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在外企进入中国的历史上，授权和决策的问题似乎从来没有得到过完美的解决。而对于嫁接国内外资源的人而言，除了硬件能力以外，斡旋的能力则是更高的要求。是否能够得到充分的信任和授权，对于能否顺利处理国内外日渐扩大的差异至关重要。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 拼车一程，江湖再见
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我在Uber的最后一个作品是拼车产品“Uber Pool”，在中国落地时我们为之取名叫“人民优步+”，意思是相对通常的人民优步，这款拼车产品要比人民优步更进一步。
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