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这是对Uber企业文化很好的解读。每个人都有不一样的梦想，不一样的方式，不一样的创意，Uber对于这一切不同都是很包容的。在前文说到的各种实际事例里面，Uber都给予了它的员工非常大的自由度：丰富多彩的市场创意活动都是由员工自主决定的，与司机合作的方式和培训的方式由城市团队自己探索。在Uber中国做出的无数种创新中，有很多是国外没有的，甚至是上级并不太认同的，但是Uber给予了员工自由的空间去发展这些创新，并最终证明很多都是非常成功的杀手级创新。
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尊重这个词，说起来容易，但做起来是很难的。经常遇到的情况是，下属提出很多想法，结果领导根本没有在听；或者下属提出建议，领导表示非常认可，但最后没去做。这都是非常令下属受挫的，打击了员工的主人翁意识和积极性。
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有个朋友说，企业文化是企业与员工之间对等的契约。这句话我很认同。在过去，机构享有信息和资源的垄断，因此它可以不对等地要求员工遵守契约；而在互联网时代，“90后”逐渐成为社会的主流，维持不对等的契约越来越难，也正是在这样的时代大背景下，Uber平等的企业文化会如此受到员工的拥护。
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第二，学习与成长。
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我曾经看过一篇对当今人才市场的分析文章，其中提到，现在的人才衡量一份工作，更加注重这份工作能够学到的东西、exposure（接触面）的大小、获得的成长，而对职位高低、收入薪资等要素的重视程度正在下降。
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这个说法是有道理的，正如我反复提到的，互联网导致个体的崛起，个体相对于机构的重要性变高。所谓“真正的铁饭碗是到哪里都有饭吃”，而互联网让“有饭吃”这件事变得更加容易，所以个人的能力越来越重要，近年来媒体人的出走、网红的兴起、创业的大潮，都遵循着类似的逻辑。
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我认为Uber做得很好的一点，是让每个人都能够学到他想学的东西。
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首先，它招募人的标准很高，招进来的人都是符合它所定义的“优秀”的人，大多数拥有高学历和顶尖企业工作背景，能够自我驱动。这些人聚在一起，自然形成了互相学习、比赛进步的氛围，哪怕只是和队友一起合作做最普通的工作，也能学到很多东西。
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其次，Uber提倡知识的分享，任何一个人有了某方面的经验知识，Uber都能提供很便捷的平台去分享给其他人。
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再次，Uber本身是一个产品技术驱动的公司，又喜欢打胜仗，不断有新的革新和战绩在公司产生，这样的大环境本身就是很好的学习环境。
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有一段时间，很多人表示为Uber员工表现出的情怀感到印象深刻，甚至惊讶一家公司是怎么做到如此“洗脑”的。作为一个同样对这家公司很有情怀的人，我觉得这种情怀不是意识形态层面的情怀，而是因为真正学到了东西，获得了成长，从而自然流露的感恩。
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第三，be an owner not a renter（成为主人而不是租客）。
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主人翁意识是几乎每家公司都会强调的价值观，但估计也是最容易成为一句空谈的价值观。自扫门前雪，做一天和尚敲一天钟，被动执行不主动思考，这些都是企业中特别常见的现象。
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在Uber，小伙伴们的主人翁精神是很令我感动的。所有人都很单纯地想要把事情做好，为了把事情做好，可以花自己额外的时间、可以做职责以外的事情，面对别人提出的诉求，总是回应“我可以怎样帮助你”，而很少出现推脱的现象。
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主人翁意识为什么经常成为一句空话，是因为它所牵涉的面太广，组织架构、放权、经济激励、CEO格局、意识形态、企业成员之间的关系设计，等等，如果配套不到位，就无法让员工把公司的事当自己的事来做。在目前的社会环境中，大部分人毕竟还是习惯听命于权威的，能做到权力和责任对等的公司并不多，公司将权力收在自己手上，要求员工有主人翁意识，这种不给权力、不给利益的主人翁意识，说白了其实是推卸责任，一旦把握不好反而很容易产生负面杀伤力。
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并不是每一个行业都适合让员工都有主人翁意识，比如执行力很重要的行业；激励员工也并不是都需要用主人翁意识，可以有很多财务、职务上的激励方式等等。
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主人翁意识是一个打开了就收不回来的“潘多拉的盒子”，当创业者宣导这一点的时候，可能需要想好是否能够做到与主人翁匹配的格局、权力下放和组织架构。
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第四，赢。
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如果说Uber其他的文化都和硅谷公司的文化大同小异，“赢”这一点算是Uber的独有特点。
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Hustle这个词的中文翻译工作真是苦了翻译小伙伴。这个词是原本用在篮球比赛中的，形容的是一个篮球队员运球突破各种防守、突进投篮的情形。而fierce（凶猛）、championship（冠军）都是一种争强好胜的性格。这几个词其实就是Uber创始人特拉维斯的性格，而Uber沿着这种性格招聘来的人，基本都是同样的腔调，遇到困难就非常积极地找各种解决方式，遇到对手的时候两眼放光，而且从不掩饰自己想要赢的欲望。套用很流行的“狼性文化”和“小白兔”的说法，Uber是非常狼性的公司，一只小白兔都没有。
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有句话说，打胜仗是最好的团建，这是绝对的真理。各种刻意安排的团建活动固然对增加团队互相融合有好处，但真正牢固、深刻的友情是在战斗中产生的，而对公司的信任也是在胜利中产生的。当团队包裹在打仗的精神里的时候，非常容易团结和热爱彼此，而慢下来的文化则容易让人滋生各种想法。
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Uber的文化是依靠其去中心化的组织架构去承载的。去中心化的组织架构，是所谓的尊重、学习、主人翁精神的基础保证。在Uber，90%以上的运营决策都下放到城市团队层面，从主观意愿到系统支持，都确保城市团队能够最大限度地享受自由度和空间，去主观能动地创新、创造，去选择和发展各自的专长。
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Uber拥有一套去中心化的业务组织架构和源自员工自身的学习体系。我们可以把Uber内部类比为一个以UGC为主要内容的公司。能够形成优质的UGC，其前提是每一个UGC的生成者都具有非常强的水准（不然就只好PGC了）。
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Uber非常重视员工推荐，员工如果推荐成功，可以得到很高的奖励。Uber的招聘团队非常强，他们是员工进入公司的第一关，对公司的文化有着非常深刻的理解，对面试者的判断往往非常准确。
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这一切基础设施的搭建，与企业文化一脉相承，共同造就了你所看到的Uber文化。
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