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师徒制下，很难产生严格按照制度和流程的法治文化。企业规模不大，店面不多时，老板或者高管齐心协力也能管得过来。企业规模大了，店面多了，层层管理，总有管不到的地方，需要科学的管理，需要规范的流程和合理的制度。
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流程与制度本身的建设不难，难的是员工的配合。师徒制有很多感情因素，海底捞的老板帮助徒弟还债、看望生病的员工等，这种亲情化管理就像项羽爱惜士卒并没有错，当领导的对员工有一副好心肠是应该的，没有好心肠的领导难有人追随。只是过于亲密之后会使管理者与被管理者很难就事论事。师徒制更强调师傅对徒弟某项能力的认可，师傅决定徒弟的升迁，而师傅对于徒弟在儒家传统下并不是一种人格平等的关系；而流程和制度考核下的升迁，要求员工具有多方面的素质，尤其是一定的文化素质。
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在绝味的职业经理人系统中，大家相对平等，关系相对简单，按规矩做事，让升迁考核说话。通过流程和制度的建设，打造了一支训练有素的高质量团队，并通过绩效考核来进行团队优化。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 传统餐饮的瓶颈和绝味的大扩张
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《学不会》一书中说：一、海淀捞不需要职业经理人，也没有咨询公司可以给海底捞做顾问，因为管理是艺术，不是科学，职业经理人和咨询顾问插不上手。二、海底捞有大量的现金流，不缺钱，不需要资本市场的投资。
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其实在我看来，这种走马观花得出的结论，并没有对海底捞这样一个有特色的企业的成功做出透彻的理解，对于今天的中国商业界是非常有误导性的，没有捕捉到问题的本质。
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海底捞不是不需要职业经理人和顾问，而是职业经理人和顾问融入不了子弟兵团队，开展不了工作。海底捞不缺钱是真的，但是反映出海底捞另一个问题：海底捞扩张乏力，有了钱为什么不去扩张自己的生意呢？
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海底捞管理文化以乡土信任为前提，通过师徒制发展成定型的子弟兵文化，使其扩张乏力。《学不会》中说，海底捞能开多少家店，取决于有多少可以当店长的员工。其实是说，有多少可控的员工可以信任，其实值得信任的人不少，但建立信任却很难。
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海底捞有三个大区，分别为郑州大区、北京大区和上海大区，由总部直接管理；每个大区根据分店的数量设若干小区，小区管理分店。奇怪的是，这些大区的管辖范围并不是按地域分，比如郑州大区经理直接管理天津小区，天津不是离北京更近吗？这是因为，天津小区经理是郑州大区经理的徒弟，而海底捞人才的培养完全建立在师徒制的传帮带基础上。一个小区经理手把手培养出了一个店长，大区根据市场需要在城市某个位置开店，这个店长就去上任。徒弟是师傅的产品，要终身保修，所以这个店长不管在哪都要归做小区经理的师傅管理。小区经理则是大区经理的徒弟，这基本上就是拉山头的子弟兵体系，先要拉队伍，能拉多少队伍就评什么样的级别，谁的兵谁带。
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这种师徒制传帮带，优点是优秀的徒弟能把握师傅的精髓，延续企业的文化和精神。缺点是人跟人的领悟能力不同，并不是每个徒弟都能学到师傅的精髓。师傅传帮带有偏差，不可量化，也没有一定的概率。如果企业扩张需要一千个店长，十万个人中也不一定能培养出来。这是很多传统的餐饮企业在扩张能力和品质保障方面的人才瓶颈。
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比如海底捞的子弟兵体系，确实有效果，很多人卖力地干活。《学不会》书中声称，没有人可以给海底捞做咨询，因为国外没有火锅，中国的火锅做得最好。而且，海底捞不需要绩效指标去考核门店、考核员工。张勇说可以培养一百个像他一样的经理，到店里看一眼，就知道店里的生意好坏，员工状态好坏。但是靠这种师徒制，究竟能不能培养出一百个像他一样的经理本身就是个问题；而且这种克隆会不会导致一代不如一代，也是一个问题。
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我相信如果我去深入调研一下海底捞，一定会发现可以改进的地方，但问题不是海底捞已经没有改进的空间，而是子弟兵的文化和师徒制的封闭性很难和外部知识进行对接。假如像《学不会》说的逻辑能够成立：因为火锅是中国特有的，而海底捞已经是中国最好的火锅店了。那同样外国也没有卖鸭脖的，绝味也是中国鸭脖做得遥遥领先的，为什么绝味就可以培养职业经理人队伍，可以引进咨询外脑实现可持续的改进呢？
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人的个性是最不可能一样的，什么人可信，什么人不可信，每个人的授信有一定范围和偏好；同样，员工什么样是状态好，什么样是状态不好，也无法统一。海底捞这样的管理方法不可复制，不可复制的管理方法背后是不可复制的商业模式，不可复制的商业模式就很难演变为可持续的发展。
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海底捞式的子弟兵文化传统，在某些传统色彩较强的行业确实有效果，也能取得一定成功，或者在某段时间内有很强的竞争力，因为中国的市场足够大，可以有很多活得不错的企业，不像楚汉相争，非得你死我活。
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就好像在绝味创业之前，也有一些有子弟兵色彩的卖鸭脖的企业已经非常成功，利润丰厚，都有各自“学不会”的秘诀。但绝味还是依靠现代化的管理，打造了一个更加开放的职业经理人系统。不太受人才方面的局限，使绝味可以有效的扩张，在短短几年间迅速成为行业领导品牌，并把这个产业带到一个新的高度。
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绝味探索的管理方法对于更广泛的创业者，更具标本和学习的意义，即是在中国最传统的行业，如何能够跟现代的管理制度结合起来，打造一支在这种行业的职业经理人队伍，打造一种传统文化和现代性相结合的管理模式，这是一个时代性的课题。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 绝味的“班子”和“队伍”
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柳传志先生将办企业归纳为三件事：“建班子，定战略，带队伍”。其中建班子是创业的核心。有道是“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，一支队伍在战场上能否打胜仗从人的角度说并不是由领导者个人决定的，而是由整个团队共同决定。绝味在2005年创业之初只有寥寥数人浴血奋战，当时很多人也没想到有朝一日绝味能够成为行业领导者，最初的想法大概很朴素，能跟着老戴干点事情，也能改善生活。站在今天的高度回首往昔，绝味的胜利其实并不是老戴一个人的胜利，在绝味奇迹的背后，是一个团队成长的奇迹。
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一个草创阶段的企业最难的事情之一就是充实团队，用人单位常常面临“人才负我千百遍，我待人才如初恋”的困境。一方面是企业解决发展壮大之需的求贤若渴，一方面是高端人才对小公司的不屑以及不信任。绝味在化解这个天然矛盾方面有什么值得借鉴的地方呢？我们结合绝味成长史一起来看看。
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