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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147479]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 杰克·韦尔奇：危机中的百年图谋
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杰克·韦尔奇背景
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杰克·韦尔奇，美国通用电气前CEO，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”，但也曾被称为“中子杰克”和“美国最强硬的老板”，原因是在他执掌通用电气前期，曾为了化解危机而解雇了11.8万人，关闭了通用电气旗下的许多事业部。在企业渡过危机时，杰克·韦尔奇本人也经历了信用的危机，并且在很长一段时间里，他都对那两个称号耿耿于怀。不过，也正是那段时期杰出而卓越的表现赋予了他后来的所有荣誉，并且使通用电气成为一家全球优秀公司。
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杰克·韦尔奇似乎就是一个为了通用电气而生的人。1935年11月，他出生在美国马萨诸塞州的塞勒姆市；1960年，他便加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。此后在短短20年间，他将弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司第十上升到世界第二，赢利能力更是位居全球第一。2001年9月，韦尔奇退休。
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如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使具有百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
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改变是因为要向未来进发
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【观点】
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“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
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【核心提示】
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在环境发生改变时，再依靠惯性制订方案是危险的行为。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初对通用核工业部门的变革被引为经典，原因便在于他能看到通向未来之路的变化。最成功的企业家看到的往往是未来。
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【进阶阅读】之危机背景
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通用电气在20世纪60年代上马了三个风险项目，分别为计算机、飞机引擎与核电项目。经过20年的发展，飞机引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售了，而核电项目在20世纪70年代被看做是充满“希望”的一个产业，因为在70年代早期，通用电气保持着每年销售三四座核反应堆的良好业绩。
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但是在1979年，就像苏丹红、三聚氰胺改变中国餐饮、牛奶业格局一样，一个意外改变了这个产业的命运。1979年3月28日凌晨，美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站红灯闪亮、汽笛警报声震耳欲聋——核泄漏了！现场核心部件的堆心温度不断升高，蒸汽泡大量出现，这意味着当地有发生氢爆炸的危险。直到6天以后，引起氢爆炸的威胁方才解除，100吨铀燃料虽然没有熔化，但有60%的铀棒受到损坏，反应堆最终陷于瘫痪。事故发生后，全美震惊，核电站附近的居民惊恐不安，约20万人撤出了这一地区。美国各大城市，尤其是正在修建核电站的城市爆发了大规模游行示威，要求停建或关闭核电站。此事也令美国和西欧一些国家的政府重新审视发展核动力的计划。
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杰克·韦尔奇1981年成为通用电气CEO时，面对的是一个官僚主义盛行的臃肿机构，但就像杰克·韦尔奇自己说的那样，那时候整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论从资产规模还是股票市值看，通用电气都是美国排名前十的大公司，是美国人心目中的偶像，这其中也包括核电项目部门。1981年春天，当杰克·韦尔奇去该部门视察工作时，在他们递交给韦尔奇的计划中还赫然写着每年三座核反应堆的销售计划，而在过去的两年里，他们没有卖掉一座反应堆。事实上，因为三里岛事故，整个产业氛围早已悄然改变了，自傲而又庞大的通用电气核部门却是最后才知道这种变化。
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韦尔奇到来后，说的第一句话是：“你们不要指望一年能得到三份订单，依我看，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”这是一个赤裸裸的刺激，让这个骄傲的部门一时难以承受，即使是对新任CEO的第一次访问，他们也直言反击道：“杰克，你确实不了解这个产业。”尽管如此，韦尔奇依然坚持将这个部门的工作方向调整为“按照一份订单都没有的前提重新制订计划”。
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事实上，结果的确如同韦尔奇所料的那样，在他访问后的20年里，通用电气的核部门只接到了4单新业务，并且没有一单来自美国，但是该部门的业务却在转型之后，净收入剧增：1981年是1400万美元，1982年达到7800万美元，到1983年则达到1.16亿美元……通用的核电项目业务模块成了杰克·韦尔奇变革的一个传奇。
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韦尔奇要求的变革的主要内容，就是在危机下做一次面向未来的业务调整。发生的重大事件影响了整个产业的轨迹，以往的经验（每年销售三座反应堆）已然行不通了，这是韦尔奇最直观的判断。他对自己的这个预测非常自信，因此他要求核部门基于不再有新增业务的方向做战略调整。当时通用电气有72个反应堆在运转，而发生核泄漏后，核电站的安全是公共部门最优先考虑的问题，因此通用电气转向提供安全运转的战略非常具有前瞻性。
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任何剧烈变革都会带来剧痛，但只要自信面对未来，并且对所有人问心无愧便会降低痛苦。通用电气的核部门在杰克·韦尔奇的要求下，进行了大规模的基础设施拆除和裁员工作，其中人员的变化是巨大的。1980年时，核部门拥有2410名雇员，但到1985年，这个数字变成了160。也因为通用电气的这次变革，核部门由原来的销售型公司，转变为面向先进反应堆研究的未来型公司，由此奠定了杰克·韦尔奇在这个领域里的未来领导力。杰克·韦尔奇说：如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。的确，是因为在危机中看到了这个产业未来的方向，他才坚定地执行变革。在核部门变革成功后，杰克·韦尔奇将目光放到了更多部门和更长远的未来，他的变革指向了一个核心的理念：第一第二原则。
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成为第一第二
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【观点】
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“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。”
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【核心提示】
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任何时候，解雇员工都是令人沮丧的事情，但若唯有此才能自我救赎的话，经营者也必须要下定决心。不过，为了生存而裁员总是下下策。杰克·韦尔奇的经验是：必须基于未来的竞争力来进行人员精简。
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