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这些内容我们都可以看做沟通管理的一部分。请容许我再次强调：我们的目的并不在于沟通，我们的目的在于执行。沟通的过程就好像是一个销售的过程，这是一个将谈话内容不断扩充的过程，我们可以讲故事，我们也可以用其他各种方式，关键在于：我们要控制沟通的内容和方向，达成我们的目的。当我们开始学会控制沟通的内容和方向时，我们发现反馈是可以分类的，如果我们在对反馈有预估的基础上，我们便可以采取明智的策略对下一阶段做好准备。
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此外，沟通的另外一个目的在于协作。高效的协作只有在充分的沟通下产生。当我们准备去沟通时，我们便建立了一种假设：假设他能够赞同我的观点并与我合作。协作的核心并不在于互相帮忙，而在于整个团队能够相互合作，高效地合作。每个人都需要在工作中与周围的人进行沟通，每个人都在自觉或不自觉地通过沟通提高对他人的影响力，每个人都在沟通中协作。从协作组合的角度看，一个有效的协作组合应该是成员具有互补的技能，拥有不同知识、技能和经验背景，形成角色互补，为高效协作创造基本的条件。
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从协作执行的角度看，当需要确定协作分配时，站在独有角色立场提出自己的不同分析结果，不能一味地完全同意和接受对方的意见。然后在确定目标任务后，明确自己应完成的相关环节，确实认真地履行自己的职责，及时沟通。在完成自己的工作环节的条件下，协助其他环节工作。当项目出现问题时，首先从自己的环节入手分析原因，并承担相应责任。在协作合作中只有每个环节的人都尽职，才能有效地实施每个阶段、环节所制定的计划和方案。而对于管理者来说，如何进行协作匹配工作则是工作的重点。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.4 产品设计观念革命
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我们不得不承认今天的产品设计观念依然处在比较低级的水平，这不仅仅是最先进的产品设计的世界观和方法论还没有得到普遍的实践，更是因为设计人才的缺失。产品的服务化，追求超越式的服务，追求服务的升级和创新，这些观点在很多公司——即使是很大品牌的公司也没有完全实践，只有在非常优秀的公司（例如facebook等）才将视线的重点聚焦于服务，客观上这是和观念的孵化地有很重要的联系的。在国内，很多被认为优秀的产品设计师并非以追求服务的完美为目标，他们考虑更多的是：“如何才能实现优美的界面设计”。我们不难发现，具有先进观念的优秀的设计人才凤毛麟角。我们再次回顾一下今天的产品设计观点都发生了哪些变化吧！
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6.4.1 产品即服务
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在亚当·斯密的时代，如果谁提出了“产品即服务”，那一定会被认为是疯狂的。但是如果亚当·斯密活在当代，他也一定会为生产力的高速发展而震惊，他一定不会想到：服务已经成为销售的最重要内容。一直以来，服务和产品的界限一直是模糊的区间，我们可以理解为“产品是为服务用户而存在的”，也可以理解为“产品即单一的存在物”，而服务则是基于产品之上的附加属性。但是当我们从用户的需求本源考虑，我们发现事实上用户需要的并不是食物，而是美味和丰盛的体验，所以用户并非为了实物埋单，而是为了体验埋单。
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当我们回顾马斯洛需求模型，我们更加证实了这一点。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要：一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。当我们设计一个产品时，我们需要意识到，我们即将创造的是一种面向需求的服务，而服务的目标则是让用户获得完美的体验。
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当我们对产品进行重新定义，我们发现，一切问题都清晰了起来。我们可以对用户获得完美体验进行成本核算，我们可以更精确地计算该产品的性价比——即获得该服务与用户付出代价的比例，我们可以尽可能地减少用户损失，同时将用户获得的价值最大化，我们可以提供额外的服务以补偿用户的损失，我们可以通过各种手段对用户价值进行全面的考虑。IBM可以做到对购买它硬件的公司提供大量的无偿服务，美国西南航空可以做到对用户进行超低价折扣，他们通过各种手段让用户获得全方位的完美体验，同时让竞争对手难以喘息。
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产品即服务，我们可以借鉴服务业常用的服务补偿思路来引导用户的需求，也可以采用更灵活的手段进行全面的服务补偿。如果我们用心观察，就会发现事实上用户的满意度来源于服务的设计，而我们可以将其简单归纳为：
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“用户满意度=用户体验-用户期望”
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我们可以假想：一位空姐不小心将咖啡打翻在你的座位上，你一定会大为光火。但是如果她非常诚恳的道歉了呢？如果航空公司将此次机票免费了呢？如果航空公司还加送你一套漂亮的西服呢？我们发现我们的恼怒跟随着服务的提升而减少，甚至对偶然的错误产生了好感，如果一杯咖啡能够换一套漂亮的西服，我想很多人都会去“争取”的。
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为了提升用户满意度，我们可以对我们的服务进行重新定义，用我们的服务优势去补偿我们的服务弱势；我们可以对优势服务和劣势服务进行加权评分，从而改进服务；我们还可以通过全面的优势服务给用户带来超越的体验。我们必须超越产品思维，我们不应该去问用户：“你需要什么？”而是应该问：“你的感受如何？”
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.4.2 多功能不等于超越式服务
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建筑大师密斯·凡·德·罗提出的“少即多”已经不单纯是设计表现的意义了，它已经成为了最重要的几个定理之一。“少即多”要求我们聚焦事物的本质，要求我们从事物的根本思考问题。我们每个人都是在贪婪和睿智中寻找平衡，对于产品设计来说，对功能的贪婪和对表现的贪婪总是引导我们的设计走上歧路。睿智的产品设计是有原则的，它在各个因素的支撑下达到平衡。从某个角度上说，产品设计也可以当做各种因素的平衡艺术。
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当我们特意追求超越式服务时，当我们特意去满足用户方方面面的需求时，我们的睿智总是敌不过对功能的贪婪，同样，我们对功能创新的畏惧又造成了产品创新的裹足不前，而这些举动则表现出我们的不成熟。作为产品高级管理者，我们需要审慎地对待我们对产品开发的贪婪，因为我们很有可能会由于对自己贪婪的宽容让我们的产品失去灵魂。
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老子曰：“少则得，多则惑”。少而精反而能掌握精髓，多而泛反而造成迷惑。如果高级管理者被贪婪迷惑，那么产品设计将会是一个没有结果的项目，项目将会永远停留在功能不断扩展的未成熟阶段，而不是把高价值的部分做到极致。多功能的灾难不仅仅出现在多功能对用户体验的蹂躏上，同时也是企业成本控制的杀手。追求功能的不断增加必然会造成企业在没有价值的领域研发成本过高，而在核心价值领域却始终没有突破，或者说造成了我们将研发团队的视线聚焦在没有价值的边缘地带，这对企业来说是灾难性的。
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如果我们能从基础的用户服务上做到极致，那么可以定义我们正在追求超越式的服务。用户的惊喜感总是来自于“我只要这样就好了，但是你们做得如此出色”，更重要的是他们的惊喜感将马上转化为你的品牌价值和竞争力。我们会发现高档餐厅的餐桌布永远用最容易脏的面料而且颜色永远是白的，因为他们想让用户知道：我们是最干净的，我们是值得信任和放心的。如果我们能将诸如此类的基础业务做到极致，那么产品设计依然走向卓越。
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 6.4.3 渐进式创新的风险
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为什么机会总在渐进中远去？我们对机会的溜走极其厌恶，但是我们却总是在机会面前不断犹豫。渐进式的创新一度被奉为产品中盘战略的最佳手段，但是更多的产品在渐进式的中盘战略中一蹶不振，而我们又轻易地归结为需求预估的失误。为什么渐进式的中盘战略总是导致创新的失败？为什么我们在中盘战略中总是失去创造力？
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