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唐纳德·川普把升华看做为了成功而不断进行的修炼：“有时我们做事，积累经验，蓄养锐气，为自己打好基础，是为了干一番大事业。要知道，你随时可能置身伟大创想的最前沿，这就是谨记自我升华的结果。”这就是培训的意义：雕塑你的队友，将他们的潜质挖掘出来，给他们一个展示的平台，让团队因为每个人的优秀而走向卓越。
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在通向卓越的路上，最直接的方法莫过于学习与实践，其中，培训又是最为直接的方法之一。请注意：培训并不是讲和听，培训是为了达到目标而进行的一种手段，它也是遵循PDCA循环的过程；培训也不是只存在于面对PPT的时间里，每时每刻的工作和学习都是培训的一部分，而且工作中的某个短暂培训可能改变你的一生。一个长期的培训计划总是阶段性的，而且充满了个性。对每一个人而言，每个阶段的期望和目标都不同，无论是资深的专家还是入职的新人。
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我们看到在大多数团队中，员工可能可以理解团队对他们的要求，但是很多时候并不知道对于自己来说什么样的标准可以称为卓越，如何通向卓越，这是培训需要解决的。培训的基本要素包括了这两点：期望、目标，这也是第一阶段培训的重点。
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爱丽斯说：“请你告诉我们从这里出发应该走哪条路好吗？”
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猫答道：“这决定于你想去哪里。”
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——里维斯·卡罗尔
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目标决定了奋斗的方向，如果你的目标并不适合你，那么无论多么辛苦你都难以挖掘自身的宝藏。目标并不是事业的使命，管理者的使命是帮助员工走向卓越，帮助他们找到弱点，帮助他们挖掘潜力。我们需要多听听员工发自内心的声音，这是最真实的呐喊，这就是他的人生价值和方向。请务必转达给你的员工这句话“找到方向了么？那么不要再随波逐流，请赶快上岸，行动起来吧。”
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一旦培训目标被明确定义下来，我们将马上开始新的旅程：让我们定义整个培训计划吧。就好像评估运动员训练强度一样，我们需要了解每个人达标的能力，而这个能力则会在接下来的项目进程中不断得到检验。如果我们希望我们的培训能够立竿见影，那么我们应该充分利用好我们的项目计划，使其建立在达标的基础上，只有不断的实践才能真正保证培训成果的实在。当然，如果某个队员总是难以达到应该的标准，那么整个团队的项目计划也可能会受到潜在的威胁，我们不仅仅需要有效的监督机制避免其发生，同时需要做好最坏的准备——B计划。
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如果我们长期坚持培训计划，我们会获得意想不到的成功，但是如何坚持下去呢？游泳运动员为了取得更快的速度，必须自始至终保证姿势的完美，因为只有姿势的完美才能保证快速和低能耗，但是保持完美姿势意味着剧痛感的不断增加。当他采用骗人的小伎俩的时候，整个运动的效果是反作用的，即使做的运动再多成绩也不可能提高，这对赢没有一丝的帮助。要想赢，我们就必须坚持，即使在最疲惫的状态下依然力求完美。坚持计划，突破极限，力求完美，这是每个卓越团队的必经之路，没有任何例外。
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在任何达标的项目中，总会有人掉队的。但是如果我们希望打造卓越的团队时，我们不希望有人掉队。这时候，我们需要回头看看，我们需要长期密切地关注他们，不要妄加评判，鼓舞他继续为目标而奋斗。我们一定要想办法找到症结所在，我们要让这位员工认同这一点，因为只有这样才能找到解决问题的方法，我们还要不断跟进，帮助他渡过难关。
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还有人曾经提出一个想法：如果员工在培训以后跳槽到了其他地方怎么办？我认为人生是宽容的，我们需要尽可能地挽留他，但是我们更需要尊重他自己的选择。优秀的人才一定是为人生价值而奋斗，这是你应该挽留的人才。但是如果他在你的手下并没有发现与实现自己的人生价值，那么他迟早都会离开的。领导者应该胸怀高远，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。如果我们没有办法给优秀员工一个广阔的舞台，那么我们应该抱怨谁呢？
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 第11章 多样化的产品团队管理
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什么样的团队总能够爆出创意的火花？什么样的团队总是充满了智慧和奇思妙想？这样的团队总是多样化的团队。在一致的根本出发点的基础上，多样化的团队面对复杂问题总是具有先天的优势，使用多角度的思维能够更清楚地看待问题，这样的团队更具有走向卓越的潜力。但是真正的问题在于：我们如何才能克服、弥补观念上的差异成为一个高效的团队呢？
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每个人在自己最熟悉的领域内工作是安全、顺畅的，但是当你需要和并非同一领域的队员合作时，我们发现思维角度和思维模式的差异会使有效沟通并达成共识成为难题。设计师总是希望得到更好的画面，而并不在意研究人员认为的需求层次的重要性；研究人员总是强调目标的重要性，而并不在意设计师的艺术创造；前端工程师总是希望使用最简单的效果完成任务，而忽略了设计的艺术性。当我们管理多样化团队时，我们发现面对不同教育和职业背景的一群人是一件非常有挑战性的事情。当我们自信满满地准备着手处理这些复杂事务的时候，我们需要问问自己：我们准备好了吗？
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管理多样化团队的难点并不在于使大家用一致的思想去表达，而是在于在如何激发每个人的个性的同时，让每个人都能够相互高效合作。我相信当两个不同领域的队员需要合作解决一个问题时，他们总会伴随着挫折感——感觉对方没有体会到自己思想的精华。管理者的高明并不在于让大家都变成没有思想的执行者，而是在于搭建一个大家都有共同语言的平台，任何思想都能够在这个平台上得到升华并受到重视——思想的升华最重要的原因是因为它受到了重视。我们在动手之前一定要解决清楚这几个问题：
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我们是什么样的团队？
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我们有没有共同语言的平台？
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我们有没有分享？
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任何伟大思想都诞生于开放、自由、分享的温床。开放意味着平等，自由意味着差异化，分享意味着协同与合作。思想并没有高低之分，思想的不同是因为环境、时间、个人背景和经历的不同引起的，所以出现分歧是非常正常而且客观的。前端工程师更多地考虑能不能做到、如何做到，而设计师关注的是表现得是否具有艺术性。当他们的观点发生分歧时，设计师通常希望改变技术手段来完成自己的艺术创造，而前端则希望修改艺术创造来使整个项目保持在可控范围内。而这一切是客观的，他们都站在了合理的角度去思考问题。在这个时候能不能达成共识，便取决于我们能不能找出一个更合适的角度——大家都认可的角度（通常在互联网领域我们都习惯于从用户需求的角度出发来解释所有的问题），然后再来思考我们面临的问题，并对每个思考都加入更加充分的解释。
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不得不重新申明：管理多样化团队绝非易事。多样化团队中总是缺少一语定乾坤的专家，因为各个领域的人员都是各个领域的专家，而企业构建多样化团队的初衷也是因为没有一个人知道所有人可能的答案。老子曰：“无为而无不为。将欲取天下也，恒无事。及其有事也，又不足以取天下矣。”如果管理者能够顺应团队的思想，构建一个思考的平台，将团队的主动权交给团队，而自己只是作为激发思考的向导，那么团队则会逐渐走向自我管理，而随之带来的则是思维的碰撞和绩效的提高。
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11.1 “与自己喜欢的人共事”
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在Mike的帮助下，产品团队人员已经陆续到岗，Joe也开始筹备职能培训。Joe在想：“我是不是应该与每个队友都进行一次谈话？”Joe一直在想Mike强调的“分享与激励”：“如何让每个队友都最大限度地发挥自己的潜力？”Joe随意浏览了一下网页，一篇名为《与自己喜欢的人共事》的文章吸引住了他的眼球：
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与自己喜欢的人共事
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