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很多时候人们把预算等同于财务预算，甚至视为财务部门的预算。但预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，涉及经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们努力的目标。可见，预算不只是财务预算，财务预算只是各种预算最终的汇总表现形式；预算也不只是财务部门的事情，预算管理的范围远远超出了企业财务管理的范围和财务部门与人员的权限，其是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。财务部门在预算中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。
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理论上，预算管理的功能有多种，但是，在实践中对预算管理的功能认识上的偏差，往往使得人们把预算仅仅当作控制费用的工具，预算的其他管理功能却被忽略了。从一份调查结果可以看出这种倾向：“企业普遍编制了生产、销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、利润表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。”这说明企业预算对公司战略实施的支持功能应用有偏差。
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（2）预算组织与领导：总部在预算工作上因“官僚主义”而缺乏决策力，各相关职能部门因“条块分割”而缺乏整合力。
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预算前提是公司目标与经营战略，但是一些公司的发展战略略显宽泛，战略表达存在“官僚主义”与“形式主义”。比如，有的公司提出的投资战略是“强本固基、同业兼并、纵向延伸、跨业拓展”；还有的公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即“建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团”。这类“战略”表达过于宽泛，“战略”规划十分粗糙，很大程度上使人不知所云，无法编制数据化、可操作的预算。
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在预算指标的形成路径上，总部的表现与其应有的决策地位和控制功能不符。预算中经常遇到的问题就是预算很可能成为上级和下级讨价还价的过程，各分支机构得到资源（资本）的多少取决于双方博弈的能力。
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另外，预算从编制到实施，再到考评，需要有一系列良好的平台，其中之一就是流程再造与体制梳理。组织流程和管理体制是我国大多数企业成长与发展过程中的瓶颈问题之一。具体表现为组织运行与战略脱节，战略规划缺乏组织支撑，集团总部定位模糊，组织机构规模庞大，部门设置随意，权责关系交叉，特别是在预算工作中，财务、战略规划、人事、业务经营、审计等职能部门缺乏必要的沟通与配合，在这样一种内部环境中推行预算管理的结果是可以想象的。
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（3）预算模型：缺乏对公司盈利模式“个性化”和对企业经营管理上“长处”与“短板”的具体分析。
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目前，在预算管理制度建设上，一些公司要么过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，要么过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理的真谛面目全非。理论上存在着多种可供选择的预算模型，如以销售收入为起点、以目标利润为起点、以现金流量为核心等，根据权变理论，企业应依据主要权变要素相机选择。影响预算模型的权变要素主要包括：市场环境的不确定性、组织规模、技术进步、战略、文化等。以战略为例，企业的战略制定针对每个企业不同的竞争“优势”与“劣势”，这就决定了每个企业的战略不可能完全相同，预算模型的选择应该体现不同企业的战略重点的差异。另外，同一企业在不同时期战略可能不一样，预算模型也会相应变化调整。总之，不存在唯一的、普遍适用的预算模型，企业应该基于不同的战略、市场环境、组织规模、技术水平，进行相应的选择和调整，找到一个具有普适性，又能够个性化表达预算的途径和方式。
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（4）预算过程：预算工作“虎头蛇尾”，重视预算编制，轻视预算监控。
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预算管理由若干个密切联系的环节组成，其中包括预算目标的设定、预算的编制、预算的监控和反馈、预算的考评等内容，它是以与战略的对接为起始、以基于预算考评的业绩薪酬为结束的循环过程。在各环节中，预算的编制无疑是预算管理体系的基础和起点，没有经过精心准备的预算文件，以后的各阶段工作也就无从开展。但预算编制只是整个预算管理的一部分，而预算管理是一个有机的整体，任何一个环节的疏漏都会造成管理上的失误。因此，对预算管理的每一个组成部分都要给予足够的关注，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。把预算管理直接理解为预算编制是由于缺乏对预算的整体认识。
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另外，有的企业在预算执行过程中要么因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，要么强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意。且预算的控制也成为财务部门的专项工作，缺乏自我控制机制，更不能做到全员控制。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 1.4 全面预算管理2.0的6大法则
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预算管理是“一把手”工程，一把手真心想干，真心想用，是做好预算管理的驱动力。实施全面预算管理2.0是内部管理的一场变革。它的实施会影响管理层的权利和执行层的利益。预算是一个载体，当管理者愿意放入自己的管理思想、管理习惯时，它将成为管理者的得力助手，有血有肉有思想的预算管理会在企业管理中发挥重要作用，使企业如虎添翼。全面预算管理2.0的应用初期的确会困难重重，因为谁都愿意任性而不承担责任，按照习惯做事是人的常态，要想改变常态只能靠外力推动。前期必须依靠强制的推动力，奖惩结合，慢慢地大家越做越熟悉，后面就可以完全靠自己的主观能动性自觉为之了。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 1.4.1 实施预算必须具备变革的精神
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每一个企业都有自己固有的管理模式。在原有的模式下，权利和利益就有了相应的分配形式。大凡变革的过程都是权利与利益重新划分的过程。重新划分就会使既得利益者受到损失。实施全面预算管理2.0以后，许多事项被“预算”了。许多问题不用一事一请示了，领导随时拍板的机会少了，喜欢拍板的领导就感觉不爽了。主要领导也不用天天签字了，有人会觉得有点失落，感觉存在的价值被降低了，存在感找不到了。更重要的是，预算不仅把许多关系理顺了，还把许多问题透明化了。浑水摸鱼的执行层没有地方捞油水了，自然也会心生埋怨。所以，一个单位如果管理者没有勇气向自己开刀，是没有办法推进全面预算管理的，没有勇气向一些顽疾开刀，也是没有办法推进全面预算管理的。能否认识全面预算管理的作用是检验一个管理者管理理论水平的标准，能否推进全面预算管理是检验一个企业管理者实践能力的标准。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 1.4.2 预算是“一把手”工程
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预算管理覆盖面广、影响度深的特点决定了它是一个典型的“一把手”工程，不应该是仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为预算管理既涉及公司战略，又影响日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售、服务等各个部门和整个流程。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，这样才能让预算管理切实实施，并顺利完成部门之间的协同及文化转变。
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这不仅要求董事会、总经理挂帅的“预算管理委员会”直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且要求在预算管理的整个落实过程中由具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。否则，预算管理很难取得预期效果。我国国有企业管理成功的经验中很重要的一条就是最高管理人员的全力支持和投入，如我国上海宝钢、新兴铸管的预算管理模式无不显示出高层领导重视和参与的重要性。这是“以数据说话”的公司文化和强化预算管理时代对企业家和企业家精神的呼唤。
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