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2.费用中心
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通常，企业内部的职能/业务部门，如会计、人事、公关、研发等部门都被界定为费用中心。与成本中心类似，费用中心的管理者要在给定预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务。与成本中心不同的是，费用中心的产量更为主观，不易用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系，所以，费用中心可以说是一种生产的产品产量不易观察的成本中心。有多种方法用于控制费用中心，其中之一是以规模类似企业的相应部门的预算为基础；另一种方法是重新组织公司结构，将费用中心置于其最大的用户部门的控制之下，这一用户部门不仅掌握了有关费用中心价值的专有知识，而且可以合理决定费用中心的预算水平。
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3.收入中心
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收入中心多用于组织销售、分销以及为生产部门的产品提供附加服务等各种营销活动。和成本中心类似，有若干目标可以用于评价和激励收入中心，一个目标是，在给定的产品价格（或者数量）和给定的人员、销售费用的预算下，使销售收入最大。在这种情况下，一般收入中心被告知明确的产品定价和既定的销售费用预算，只要上级管理者选择了适当的产品价格和费用预算的组合，这一评价方式就会促进收入中心和组织整体利润最大化的目标一致起来。
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当公司总部管理者了解总体的市场情况，比如说能够选择合理的价格—数量组合以及最优产品组合（否则，销售人员可能会去努力销售可以产生更多收入而不是产生更多价值的产品），同时，收入中心的管理者具备销售领域内的有关客户需求的专有知识，了解如何才能更有效地实现销售时，收入中心会运转得最为有效。
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4.利润中心
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当决定产品组合、数量、价格以及质量所需的知识集中于一个特定的部门时，这一部门就可被界定为利润中心，利润中心属于企业中的较高层次。上级管理者主要依靠内部会计信息对利润中心进行评价和激励，最为常用的方法是比较利润中心实际利润和预算（预计）利润的差异。尽管对利润中心的业绩评价看起来简单明了，但也存在着两个复杂的问题，即如何确定利润中心之间提供产品和服务的价格（转移定价），以及如何分摊总部的管理费用到各个利润中心。
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当各个利润中心之间存在着相互依存关系的时候，激励利润中心实现自身利润最大化一般并不能使企业作为一个整体实现价值的最大化。公司一般采用特定的评价和薪酬计划来促使利润中心管理者在做决策时考虑到对其他利润中心所产生的所有的有利和不利影响，如考核利润中心不仅仅依据利润中心自己的利润，还依据与该利润中心有关的一组利润中心的总利润或者整个企业的利润等。
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5.投资中心
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投资中心和利润中心类似，不过，其在利润中心的基础上，还有资本投资的决策权力，并要在业绩评价时考虑投资回报率。也就是说，该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权以及相关专有知识的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层，拥有一定的资金支配权，在调配资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。常用的对投资中心的评价指标包括投资回报率、剩余收益、EVA等。
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责任中心类型总结见表2-2。
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企业预算管理责任中心的结构是与其组织结构相对应的，组织结构的类型决定了预算责任网络的布局，如在传统的职能结构组织中一般是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心或费用中心，只对各自的责任成本或费用负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在这种组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。在分部结构或地区结构的组织中，经营管理权从企业最高层下放，各分部具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；独立的销售部门对销售业绩负责，成为收入中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在这种组织结构下，企业预算也是逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
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表2-2 责任中心类型总结
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.3.2 管理层级与责任中心等级
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在构建责任中心时，要注意不要过多打乱行政职能划分，人为造成管理交叉，多头管理，增加管理、沟通成本。根据责任中心在预算责任网络中所处管理层级的不同，北京农投将公司的责任中心划分为系统级、公司级、部门级和岗位级四个等级。
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全面预算管理组织体系——责任中心示意图见图2-4。
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图2-4 全面预算管理组织体系——责任中心示意图
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在全面预算管理2.0中，系统级指集团公司整体，公司级对应于子公司，部门级对应于公司内的职能/业务部门，而岗位级对应于部门的岗位设置，是预算的终极执行层。四个层级之间承上启下，构成一个完整的空间结构。在这四层结构中，公司级是核心，对上承接系统级，对下统领部门级和岗位级。通过四个等级的划分，将责任中心下探至员工，实现预算总体目标的分解与落实，并通过这种分解与落实构建预算的执行与控制体系。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187707]