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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.4 理念一致的高管团队
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没有共同的意识就没有共同的行为，在一个企业里，如果高管成员成为不同利益主体的代言人，那么，预算管理不可能真正搞好。高管团队必须拥有共同的愿景和目标，并对预算管理在公司中的作用达成共识。很多公司预算管理失败的原因在于高管团队对预算管理存在认知上的分歧。
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在实行全面预算管理2.0的第一年，如果实施效果很差，这个时候就需要强有力的推动，提高全员对预算管理的认识。这个力量首先要来自高管团队，而要推动全员的积极参与，首先就要让高管充分了解和接受全面预算管理2.0的思想和方法。
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北京农投通过讲座、评选等多种形式，促使高管团队加深对预算的学习、理解与掌握，在工作中主动地运用预算管理工具，并对预算管理工具的地位达成了共识。预算管理推动工作效果最好的一次实践是由总经理亲自组织公司本部的每位副总经理带领各检查小组，小组成员由公司中层及所属公司总经理组成，去检查自己分管之外公司的预算编制工作。检查和评比标准由小组结合预算编制手册自己确定，但要求一定要量化评出优劣并能给出解释，检查过程中检查成员必须要与预算编制者直接对话。灵活的检查、评比方式，调动了检查人员的工作积极性和创造性，荣誉感也驱使每位预算编制者更加注重预算的编制质量。这样的做法使每位检查者必须自己先吸收领会全面预算的要义。透明的检查、评比过程中会发现许多问题，争论、思考、解答、说服是最好的消化学习和吸收过程。在焦点问题上，由预算管理顶层设计者来进行裁决，也充分展示了预算管理组织机构的权威性。随着检查工作的完成，预算管理的思想会在无形中深入人心，高层领导的介入也能够很快地把全员预算思维调动起来。通过检查，还可以把公司系统中相同岗位的预算工作事项进行比较，同岗位可能会有基本相同的目标，但可能有着不同的实现途径和方法，甚至财务资源预算都会出现差异，这样岗位之间就可以进行交流。例如，前台、会计、出纳、司机、采购可以互相进行比较，知识可复制，慢慢地可以提升整个公司的工作质量。相互学习，共同进步，激励先进，鞭策后进，全员有着共同的预算思维模式与语言，沟通会更加顺畅。高层管理者迅速进入预算环境，上下对接充分，后续预算管理工作就非常便于开展了，而且每一级管理者，都会在预算管理中找到自己的切入点，将自己的管理重点也接入预算管理中，借力发力，事半功倍。
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北京农投看到这一检查的显著效果，果断推出全员参与的预算检查讲评工作，每个小组推选一名代表，对检查方法、检查内容、评分方法进行介绍，以案例的方式总结检查过程中发现的预算编制中存在的普遍问题，并展示本组预算编制优秀案例，供全员学习。
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经过此次预算推广实践，全员对预算管理的认识得到了大幅度提高，参与预算管理的积极性大幅提升，从此，预算管理深入人心。预算本身是工具，不是目的。工欲善其事，必先利其器，要切实使预算工具发挥作用，统一思想认识，尤其是团队带头人的认知是至关重要的。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.5 “协作大于分工”的预算文化
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随着企业规模的不断扩大，业务种类不断增多，为了实现更加精细化、专业化的管理，企业内部不断地裂变出不同的部门和不同的子公司。但许多企业和部门却忘了自己是整体的一部分，过分地强调小集体利益，人为地对企业进行无情的割裂，人为的掣肘使企业整体发展变得举步维艰。
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在全面预算管理2.0的实践中，北京农投逐步形成了“协作大于分工，过程驱动结果”的预算文化。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.5.1 协作大于分工
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构成企业的各级组织及每一名员工都有着不同的分工，在企业中都扮演着不同的角色，承担着不同的职责。分工的目的是提高效率，发挥集体优势，社会的进步也证明了这一点，分工确实带来生产效率的显著提高。但是，当目标不一致或目标模糊不清的时候，组织成员就会各自为政，以自我为中心行事，很快出现组织涣散、效率低下、成本增加、效益降低等一系列问题。
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有分工有配合，组织运转才能高效，而配合的前提就是沟通和协调。承前启后的全面预算过程是人们认识组织目标，充分发挥一己之力为之努力的重要过程，目标和行动的沟通与协调显得尤为重要。企业作为组织其行为规范的主导者需要协调各项资源已经毋庸置疑，而利用预算手段进行沟通协调曾经是人们忽视的问题，尤其是围绕组织目标和企业发展进行的沟通。而北京农投在应用全面预算管理2.0时恰恰以此为出发点，首先通过系统设计、组织工作，大力宣贯“协作大于分工，配合优于本职”的工作理念，促进沟通、协调，为协作开展提供条件。
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北京农投倡导的是“协作大于分工，配合优于本职”的理念。在北京农投的预算管理体系中，重点突出协作大于分工理念，强调在预算编制环节由需求方发起协作，将协作工作排入部门和个人工作计划目标，并制定协作仲裁机制，推进和落实全员协作的正常开展和实施。譬如，在年初制定预算时，A部门把需要B部门支持配合的工作提交给B部门，并就事项内容、完成时间、完成标准进行充分沟通，B部门将该事项列入本部门预算，并责任到岗。若因B部门完不成此项工作而导致A部门不能及时完成工作，B部门的预算考核将受到影响。A部门工作完成的同时，也能很明显地看出B部门给予的支持。这样使得部门间配合大于竞争，部门的支撑作用排到第一位。年初通过预算，把任务完全下放，这样的工作安排相当于打一个提前量，工作有序开展，也会增加员工工作的幸福感，减少因经常充当救火队员而带来的怨气冲天。“极端情况下，北京农投领导班子突然消失一两个月，各部门的工作也会正常运转不受影响。”长此以往，协作就成了一种习惯，一种和谐而有活力的企业文化也可随之形成，这种文化反过来又会促进预算管理的效率和效果的提升。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.5.2 过程驱动结果
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在“协作大于分工”的基础上，北京农投在预算管理中还推崇“过程驱动结果”的预算文化。全面预算管理2.0创新性地提出了将事项作为预算管理的核心，突破了传统预算“有多少钱干多少事”的思维陋习。在全面预算管理2.0中，首先要从战略需要、关键节点和薄弱环节三个角度思考预算年度要做的重点工作，并由此形成标准格式的“事项化的预算目标”。
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在这个目标中，预算编制人和责任人需要明确如下事项：预算年度内要干什么（事项/指标）、为什么干（目的）、干到什么程度（完成标准）、什么时间干完（完成时间）、完成目标的优势和劣势是什么（环境或条件分析）、谁来干（责任人）、怎样干（步骤、途径）、需要什么支持（资源配置）等。这些内容需要预算编制人和责任人之间通过全面沟通达成一致。
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企业作为一个组织，组织效率是组织目标的达成情况，其健康、高效运转是每个企业家所希望的，作为管理控制系统的预算管理能够担当如此重任。全面预算管理2.0的预算逻辑设计的首要目的就是加强沟通、增进沟通，沟通目标、落实目标、沟通资源、落实协作、明确责任、形成契约无一例外地在保障组织发挥协同效应，使各级重点工作与各岗位的主要工作都得到统筹安排。年度内要干什么、谁来干、怎样干、干到什么程度都做到了胸中有数，使被动工作变为主动工作，保证目标一致，提高组织的效率。上下级之间、部门之间、岗位之间进行了反复充分的沟通，明确了需配合的事项、时点、方式、标准等，为工作的协同进行了必要的准备。
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